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Trasformazione digitale: usare la tecnologia per migliorare radicalmente le prestazioni e la crescita delle Imprese

La trasformazione digitale – l’uso della tecnologia per migliorare radicalmente le prestazioni e la crescita delle Imprese – è un argomento vitale per ogni Azienda, soprattutto per le PMI.

Abbiamo discusso di Trasformazione Digitale nel post “Trasformazione digitale: perché alcune strategie falliscono” affrontando alcuni dei rischi che più frequentemente si incontrano durante un processo così importante.

Oggi valuteremo le opportunità offerte dalla trasformazione digitale.

Le PMI stanno procedendo con la trasformazione digitale a ritmi diversi e sperimentando diversi livelli di efficacia. 

Alcuni Imprenditori stanno utilizzando i progressi digitali e migliorando il loro uso di tecnologie tradizionali come quelle gestionali/ERP per modificare le relazioni con i clienti, i processi interni e le proposte di valore. 

Altri, osservando quanto velocemente la tecnologia digitale ha sconvolto per esempio il settore dei media negli ultimi dieci anni, stanno maturando almeno l’idea che ora devono prestare attenzione ai cambiamenti nei loro settori.

Ma una cosa è chiara:lLe migliori Aziende combinano l’attività digitale con una spinta -forte- dal vertice per usare la tecnologia come motore di una trasformazione profonda. 
Questo è ciò che potremmo definire maturità digitale. Le aziende variano nella loro maturità digitale e quelle più mature superano quelle che non lo sono.

Per guidare il cambiamento digitale è necessario che Imprenditori e managers abbiano una visione precisa di come trasformare la propria azienda nell’ecosistema digitale. 
Allora, dove possiamo guardare? Quali attività digitali rappresentano buone opportunità per la nostra Impresa?

Sono 3 le aree chiave sulle quali intervenire:

  1. Customer experience (esperienza d’uso e di interazione del cliente, nella sua accezione più vasta)
  2. Processi operativi
  3. Modelli di business

E ciascuno di questi tre “pilastri” ha 3 diversi elementi che stanno cambiando. Questi 9 elementi formano una sorta di puzzle della trasformazione digitale.

Difficile trovare PMI che hanno trasformato completamente tutti e nove gli elementi. Vediamo alcune delle modalità con cui le Aziende stanno affrontando questi cambiamenti.

Trasformare l’esperienza del cliente

I 3 principali elementi con cui le Aziende dovrebbero trasformare digitalmente l’esperienza del cliente sono:

La comprensione del cliente
La vendita e l’acquisto (da entrambi i lati, insomma)
I punti di contatto e interazione con il cliente.

Comprensione del cliente
Le Aziende stanno iniziando -finalmente- a sfruttare i precedenti investimenti nei sistemi informativi per acquisire conoscenza approfondita dei clienti in funzione di aree geografiche e segmenti di mercato specifici. Qualcuno si spinge fino all’esplorazione dei social media.

Le Imprese, soprattutto del B2C, stanno ormai imparando a promuovere i propri marchi in modo più efficace attraverso i media digitali. Le più evolute stanno anche costruendo nuove comunità online per consigliare e fidelizzare i clienti (per esempio nel campo dei prodotti parafarmaceutici, immobiliari o nei servizi finanziari). 

Ideale sarebbe sviluppare capacità di analisi per comprendere i clienti (ed i loro comportamenti) in modo più dettagliato. Comprendere il comportamento dei clienti significa per esempio ritagliare automaticamente e precisamente livelli di servizio e prezzo in base alle aspettative ed alle capacità di spesa di ciascuna controparte (cliente o distributore che sia).

Vendita e acquisto
Possiamo utilizzare la tecnologia per migliorare le “conversazioni” di vendita. 
Ormai moltissimi venditori utilizzano presentazioni su tablet invece di mazzi di listini cartacei per gli appuntamenti di vendita. Altrettanto spesso (in particolar modo in questi frangenti post-Covid19) le interazioni digitali stanno sostituendo le interazioni di persona in molti casi. 

Se un processo di vendita-acquisto deve puntare alla semplicità, possiamo impattare in modo dirompente le nostre interazioni grazie al digitale.
Perché non proporre automaticamente l’ultima lista della spesa online al nostro cliente nel nostro sito di e-commerce? Non serve essere Amazon.
Questo semplificherebbe il processo di acquisto, consentendo tra l’altro ai clienti di investire più tempo per valutare altri nostri prodotti. 
Potremmo offrire dettagli tecnici sui nostri prodotti attraverso app per smartphone o tablet, oppure sperimentare percorsi d’acquisto digitali semplificati e “sburocratizzati” per i clienti fidelizzati.

Punti di contatto con il cliente
Il servizio clienti può essere notevolmente migliorato da “iniziative” digitali. 

Le aziende con più canali di comunicazione e interazione verso il cliente subiscono pressioni in crescita per offrire un’esperienza integrata. 
Se offro acquisti via web con la possibilità di ricevere prodotti per corriere o in negozio, dovrò valutare che nascono opportunità (e difficoltà) importanti.

Rendere omogenea l’esperienza di acquisto e la fruizione di tutte le attività collegate è certo impegnativo. Si pensi alle garanzie, ai resi, ai pagamenti.
Ma questo impegno conduce a lavoro standardizzato e dati uniformemente disponibili. Il mantra della sana gestione d’Impresa 🙂

Inutile sottolineare la qualità intrinseca di un servizio clienti post-vendita fondato sul tracciamento digitalizzato di ogni evento legato al cliente ed ai suoi acquisti.
Disporre di informazioni digitalizzate non deve comportare, però, l’automatica spersonalizzazione del rapporto di fornitura. E’ un errore gravissimo che non dobbiamo commettere.

Trasformare i processi operativi

Anche se le nuove esperienze “digitali” dei clienti siano gli aspetti più visibili – e probabilmente anche i più entusiasmanti – della trasformazione digitale, le Imprese possono ottenere enormi benefici dalla trasformazione delle attività interne con:
La digitalizzazione dei processi
La crescita digitale dei collaboratori
La misurazione delle performance delle attività più importanti

Digitalizzazione dei processi
L’automazione? Può consentire alle Aziende di ri-orientare i propri collaboratori su compiti più strategici. 
L’automazione consente alle persone di concentrarsi sulla soluzione dei problemi e sulla creatività rivolta ai clienti piuttosto che su sforzi ripetitivi. 
Un processo digitalizzato crea inoltre per sua natura flussi di dati che possono essere utili nelle successive attività della filiera.

Pensiamo ai processi di progettazione. Il passaggio al digitale elimina per esempio la maggior parte delle necessità di distribuire prototipi fisici fra reparti, fornitori e clienti, riducendo drasticamente il ciclo di progettazione e sviluppo del prodotto.

Crescita digitale dei collaboratori
Come l’emergenza Covid ha insegnato, molto del lavoro a livello individuale può essere sostanzialmente virtualizzato, separando il processo di lavoro dalla posizione del lavoro. 

E’ comune riorganizzare le sedi in modo tale che nessuno abbia una scrivania assegnata (in Puntoexe molti collaboratori hanno postazioni “flottanti”). Quando sono in ufficio, le persone siedono vicino alle persone con cui collaborano temporaneamente. 

Nel frattempo, gli strumenti di collaborazione e networking consentono di interagire con chiunque all’interno dell’organizzazione -ovunque si trovi-.

Gli strumenti che virtualizzano il lavoro individuale, spesso implementati per ragioni di costo, sono diventati strumenti potentissimi per la condivisione delle conoscenze. 
I venditori in prima linea ed il back office, per esempio, stanno finalmente iniziando a beneficiare di strumenti collaborativi come il CRM ed i software di gestione ticket post-vendita, con cui possono identificare problemi e ottenere risposte alle domande in tempo reale.

Misurazione delle performances
I sistemi informatici ci forniscono informazioni approfondite su prodotti e clienti, consentendoci di prendere decisioni su dati reali e non su ipotesi. 
Questo vale sia nei processi interni che nei processi rivolti al cliente.
Dobbiamo osservare che sta anche crescendo il livello di dettaglio delle informazioni a disposizione, consentendoci di sfruttare i flussi di dati in modi che prima non si potevano ipotizzare.

La trasformazione digitale sta quindi cambiando il processo decisionale anche sul piano strategico. 
Potere misurare prestazioni di macchine e processi in tempo reale permette di modificare scelte (dalle più banali alle più strategiche, appunto) senza attendere consuntivi periodici o, peggio, senza basarsi solo su sensazioni totalmente soggettive.

Trasformare i modelli di business

Le Aziende non dovrebbero solo cambiare il modo in cui lavorano le varie funzioni interne, ma anche ridefinire il modo in cui interagiscono e persino evolvere i confini e le attività dell’Impresa.

I tre elementi costitutivi di questa trasformazione sono:

  1. Le modifiche digitali al business
  2. La creazione di nuove attività digitali
  3. La globalizzazione digitale

Imprese digitali
Non si tratta di cambiare il modo in cui usiamo la tecnologia, ma di cambiare il modo in cui facciamo affari.

Possiamo rimanere fedeli al nostro business tradizionale ma utilizzare il digitale per trasformare un nuovo modo di fare business in opportunità di crescita. 
Possiamo costruire involucri digitali o di servizio attorno ai prodotti tradizionali. Ponendo moltissima attenzione a non costruire finzioni. Quelle non funzionano mai.

Perchè non sviluppare un business digitale per alcuni prodotti che richiedono un coinvolgimento minore rispetto alle loro offerte fisiche tradizionali?
Le opportunità sono moltiplicate dal fatto che la tecnologia abbatte le barriere all’ingresso, non dimentichiamolo.

Nuove attività digitali
Non dovremmo inoltre trascurare la possibilità di introdurre prodotti digitali che completano i nostri prodotti tradizionali. 
Non si tratta di cross-selling, ma di vera e propria integrazione fra prodotti o servizi che prima non avevamo potuto valutare.

Se sono un produttore di abbigliamento sportivo, perché non vendere GPS e altri dispositivi digitali in grado di monitorare e tracciare l’allenamento del cliente? Non -nuovo- abbigliamento sportivo, ma nuovi prodotti digitali ad integrazione.

Possiamo cambiare i modelli di business rimodellando i loro confini attraverso il digitale. Dobbiamo valutare se sia possibile passare dall’essere un anello della catena del valore di qualcun altro all’essere un “assemblatore” di prodotti fisici e digitali. 
Possedere un processo end-to-end fornendo un’esperienza integrata, tra cui per esempio informazioni e prodotti, promozioni commerciali e ricambi può rappresentare un vantaggio competitivo notevolissimo.

Globalizzazione digitale
Le Aziende hanno la possibilità di dispiegare le loro attività da livelli multinazionali a livelli veramente globali. 
La tecnologia digitale consente alle Imprese di ottenere sinergie globali pur con attenzione alle situazioni locali. 
Possiamo beneficiare di servizi condivisi globali per marketing, risorse umane e persino per funzionalità di base come produzione e progettazione. 

I servizi condivisi globali promuovono naturalmente l’efficienza e la flessibilità.
Ma.
Ma ci obbligano a riflettere che è sempre il caso di avere alternative almeno regionali per i servizi più strategici. La vulnerabilità delle catene di approvvigionamento (anche digitale) degli ultimi periodi ci deve insegnare che il rischio è parte integrante dell’attività dell’Impresa e che non tutelarsi può compromettere la continuità aziendale.


La trasformazione digitale richiede una forte leadership per guidare il cambiamento e richiede anche una visione chiara di quali parti dell’Azienda vogliamo trasformare. 

Che si tratti del modo in cui le persone lavorano e collaborano, del modo in cui i processi aziendali vengono eseguiti all’interno e attraverso i confini dell’Impresa o del modo in cui un’Azienda ascolta e serve i clienti, la tecnologia digitale offre infinite opportunità.

Non possiamo trasformare tutte le 9 aree contemporaneamente. 
Le aziende meglio gestite identificano con precisione le priorità per ridefinire il modo in cui lavorare nella nuova era digitale.

Miglioramento di prodotto: conta anche la velocità

Stanno cambiando i modelli di spesa dei clienti ed i mercati nel loro insieme.
Ciò rende la capacità di riprogettare rapidamente i prodotti ancora più essenziale per la sopravvivenza a lungo termine di un’Azienda. 

Molti Imprenditori impiegano ancora oggi mesi o anni per aggiornare i propri prodotti o correggere problemi di produzione. 
Non bastasse, molte Imprese prevedono di aggiornare solo una piccola parte del loro portafoglio -annualmente-, pur con un ambiente esterno in cambiamento radicale. 

Si può certo tentare di accelerare il miglioramento di prodotto attraverso lunghe riorganizzazioni fondate su ricerca e sviluppo o complete reingegnerizzazioni, ma si potrebbero ottenere risultati migliori attraverso un nuovo approccio di miglioramento rapido. 

Riducendo al minimo la burocrazia, semplificando il lavoro e creando uno scambio continuo fra reparti ed uffici, questo approccio può ridurre di 2 o 3 volte il tempo necessario per la riprogettazione di un prodotto.

Molte di queste attività si basano sui noti principi lean, agile e design-to-value, ma è necessario integrarli e applicarli più rapidamente e intensamente, utilizzando strumenti pratici e tecniche di raccolta delle idee adattati allo scopo. 
Non sottovalutiamo che un approccio di questo tipo aiuta a costruire squadre più coese, perché richiede sia una costante interazione tra le persone interessate, sia sessioni di lavoro formali sui principali spunti decisionali.

Creare e potenziare una squadra trasversale
Il primo passo da fare prevede la creazione di una piccola “task force” interfunzionale ogni volta che diventa evidente la necessità di migliorare un prodotto, compresi i casi in cui i concorrenti stanno migliorando il loro o l’ambiente esterno sia in forte cambiamento.

Dobbiamo essere certi di disporre del personale giusto e di un chiaro allineamento degli obiettivi. 
In caso contrario ci troveremo a lavorare con una squadra disfunzionale con molteplici problemi, tra cui sovraccarichi di spesa, ritardi nella pianificazione e mancato allineamento sugli obiettivi aziendali. 

I gruppi funzioneranno meglio se i loro membri saranno selezionati sulla base di una combinazione di conoscenze tecniche e caratteristiche più intangibili, come la capacità di collaborare e integrare una vasta gamma di punti di vista nella risoluzione dei problemi. 
Oltre a migliorare il funzionamento del gruppo, i membri della squadra con queste capacità aiuteranno a creare un’atmosfera di “comfort psicologico”, in cui i partecipanti si sentono a proprio agio nello sfidare le abitudini attuali e passate, fare domande, assumersi rischi e assumere nuovi ruoli.

Una delle decisioni più importanti relative al personale riguarda la leadership della task force. Per ottenere i migliori risultati, il leader dovrebbe avere solide capacità di gestione del progetto e la capacità di facilitare la collaborazione tra le funzioni. La cosa più essenziale è l’apertura a soluzioni creative e nuovi modi di lavorare, nonché un orientamento imparziale e basato sui fatti. Il responsabile della task force può essere un product manager o project manager di ingegneria o ricerca e sviluppo, come spesso accade, ma anche il personale di altri ruoli può essere efficace.

Oltre ad un leader, la task force dovrebbe includere una persona di ciascun reparto o ufficio con un impatto sul prodotto. Questi membri non serviranno semplicemente come sostenitori dei propri reparti o per stabilire obiettivi funzionali; dovrebbero invece concentrarsi sull’obiettivo unico e condiviso di migliorare il prodotto in esame, il più rapidamente possibile. 
Per ottenere la velocità necessaria, la direzione dell’Azienda dovrebbe autorizzare la squadra a prendere decisioni secondo necessità.

Inizialmente le persone potrebbero sentirsi a disagio in questo processo perché si muoveranno molto più rapidamente del solito. Dovranno sapere che continueranno a lavorare soddisfacendo tutte le linee guida normative, di sicurezza e di qualità che sono previste. Solo a un ritmo molto più veloce.

  • Raccolta rapida di informazioni -fruibili-
  • Prima di iniziare qualsiasi lavoro di sviluppo, l’Azienda raccoglierà informazioni aggiornate su 3 argomenti rilevanti:
  • le necessità dei clienti
  • il panorama competitivo
  • la catena di approvvigionamento

Sebbene la maggior parte delle Aziende raccolga queste informazioni, gli sforzi vengono generalmente portati in modo isolato, con pochi uffici che condividono le informazioni in modo rapido ed efficace. 
Nel nuovo approccio, i membri della task force raccoglieranno queste informazioni e le condividono continuamente con gli altri. 

Attraverso questi scambi, la quadra di lavoro potrà definire e dare priorità alle caratteristiche o agli attributi del prodotto da sviluppare. 

Scoprire cosa vogliono e per cosa sono disponibili a pagare i clienti
La nuova squadra dovrà da subito lavorare per comprendere i punti deboli, i bisogni non soddisfatti e le priorità dei clienti. 

L’obiettivo è quello di sintetizzare i dati e ottenere approfondimenti concreti che aiuteranno a dare la priorità alle caratteristiche del prodotto che richiedono gli adeguamenti delle prestazioni più urgenti, nonché quelli che possono essere modificati per ridurre i costi. 

Oltre alle caratteristiche del prodotto, i membri della task force dovranno valutare anche altri potenziali problemi che potrebbero riguardare i clienti, come per esempio la disponibilità e gestione di ricambi, scegliendo le possibili soluzioni.

Utilizzando le nuove tecniche, le persone possono ottenere i dati richiesti in pochi giorni, anziché settimane e mesi. 

2 fonti complementari sono fondamentali durante questo processo:

  1. Osservazioni dirette dei clienti che utilizzano prodotti in diverse configurazioni.
    I membri della task force possono effettuare visite sul campo in cui osservare i clienti interagire con i prodotti per ottenere spunti sul design e sulle caratteristiche desiderabili.
  2. Input diretti da clienti e altri stakeholders.
    I membri della squadra dovrebbero raccogliere dati sugli attuali clienti, su chi acquista prodotti concorrenti e sui principali decisori nella catena del valore. 
    Per le aziende che producono prodotti B2C, è possibile acquisire ulteriori approfondimenti conducendo analisi dei dati che valutano le discussioni ed i commenti online su un prodotto (anche non il proprio prodotto!!). 

Confrontare i prodotti concorrenti
Oltre alle opinioni dei clienti, dovremmo valutare… smontaggi fisici di prodotti concorrenti, in genere quelli che stanno guadagnando quote di mercato o che sono noti per il loro basso costo o alta qualità (ricordate cosa facevano i giapponesi con le moto americane smontate in valigia negli anni ’70?).

L’analisi deve concentrarsi sulla risposta a domande specifiche e garantire di non trascurare questioni importanti. 
Per i migliori risultati, i membri della task force si allineeranno -all’inizio- su una serie di domande prioritarie. Ogni membro dovrebbe fornire un contributo alle domande. 

Con il nuovo approccio, il confronto con i prodotti concorrenti in genere comprende 3 passaggi:

  1. Funzionalità generali, prestazioni e confronto dei dati tecnici. 
    Prima che inizi lo smontaggio, i membri del team dovrebbero creare un documento che paragona le caratteristiche, le prestazioni e altre informazioni tecniche dei nostri prodotti a quelle dei concorrenti. 
  2. Smontaggio del prodotto fisico. 
    Durante lo smontaggio fisico, le persone dovrebbero concentrarsi sulla documentazione delle differenze significative, piuttosto che su una revisione completa che richiede settimane o mesi. Con questa attenzione “focalizzata”, si potrà completare il processo di smontaggio in pochi giorni, a seconda delle dimensioni del prodotto. 
  3. Presentazione sintetica. 
    I risultati di un confronto fra prodotti spesso sfociano in insieme di dati casuali e non concreti, che pochi leggono. I membri della squadra dovrebbero invece concentrarsi sulla risposta completa alle domande prioritarie inizialmente identificate. 
    Oltre a rilevare le principali differenze, la relazione dovrebbe essere attuabile e fornire ovviamente idee per migliorare le prestazioni, ridurre i costi o migliorare la qualità.

Analizzare e sfruttare la catena di approvvigionamento
L’analisi della catena di approvvigionamento si dovrebbe concentrare su due argomenti. 
Innanzitutto, la task force esaminerà gli input di produzione interna, come i prezzi dei componenti e le esigenze di manodopera, per comprendere le sfide e opportunità di miglioramento dei costi e della qualità. 

Secondariamente, la squadra deve assicurare fin dall’inizio che eventuali suggerimenti di miglioramento siano fattibili. 

I fornitori possono anche essere un’ottima risorsa per identificare opportunità di miglioramento e suggerire possibili alternative per la progettazione del prodotto. 
I fornitori possono aiutare a identificare le opportunità di utilizzare semilavorati simili in una più ampia gamma di prodotti o varianti di prodotto, con conseguenti risparmi sui costi.
molto concretamente, nel considerare i miglioramenti di prodotto, le squadre dovrebbero ottenere preventivi preliminari dai fornitori e stime dei costi interni. Saltando questo passaggio, si commetterebbe l’errore comune di capire che i costi di progettazione sono troppo elevati quando è troppo tardi per tornare indietro.

Approccio intervallato
Molte aziende seguono un approccio allo sviluppo di prodotto nel quale i team di progetto creano un documento di specifica e lo consegnano alla produzione per l’esecuzione. 
Ciò si traduce in genere in un processo molto poco flessibile in cui i problemi, come funzioni che confondono i clienti o componenti che sono difficili da produrre, vengono scoperti troppo tardi nel processo di sviluppo. 

Un approccio di progettazione intervallato, se utilizzato correttamente, consente di risparmiare molto tempo e riduce il rischio di rilavorazioni.

In questo approccio, il lavoro di ingegneria e progettazione è suddiviso in più stadi rapidi. Il team ricerca ed esplora una vasta gamma di possibilità prima di limitarsi ad alcune opzioni da testare rapidamente, ad esempio creando prototipi o sollecitando il feedback dei clienti. 
Ogni stadio termina con un briefing in cui le persone interessate raggiungono l’allineamento e decidono cosa è necessario per la fase successiva. Man mano che la task force avanza attraverso diversi stadi, il design del nuovo prodotto diventa sempre più specifico.

Ogni stadio dovrebbe avere un focus definito. Il primo è generalmente destinato a generare una lista di idee per il miglioramento del prodotto, tutte basate su spunti raccolti in precedenza. 
Il prevederà la prototipazione e il restringimento delle opzioni di progettazione, mentre il terzo si concentrerà sull’ulteriore perfezionamento delle opzioni selezionate. 
Alla fine, il team identifica il progetto definitivo da seguire e concretizza le specifiche funzionali per il prodotto finale.

Mantenere il focus sull’esecuzione
Durante la fase di esecuzione, quando viene effettivamente creato il prodotto migliorato, la squadra deve rimanere attiva e reagire rapidamente per risolvere problemi e domande. 

Sebbene le azioni specifiche dipenderanno dalla natura dei miglioramenti del prodotto e dai risultati dei precedenti stadi di progettazione, 3 elementi sono particolarmente cruciali per il successo:

  1. Creazione di sessioni di lavoro interfunzionali. 
    Per favorire la velocità e la responsabilità, le squadre dovrebbero suddividere l’implementazione in una serie di pacchetti di lavoro specifici, ciascuno della durata più breve possibile. 
    Un membro della funzione più rilevante supervisionerà ogni pacchetto di lavoro, ma solleciterà comunque input dai vari reparti per identificare le sfide in anticipo e risolvere i problemi rapidamente.
  2. Tenere sessioni di lavoro regolari con i responsabili di reparto/ufficio. 
    Per aumentare coinvolgimento e responsabilità, le squadre dovrebbero presentare progressi e richiedere supporto, se necessario, durante sessioni di lavoro regolarmente programmate con i responsabili di funzione. 
    Queste sessioni dovrebbero essere snellite concentrandosi solo sulle decisioni e sugli ostacoli che richiedono un supporto aggiuntivo per essere superati.
  3. Ottimizzare le tempistiche del progetto ogni giorno. 
    Le squadre di lavoro possono evitare ritardi significativi identificando gli elementi critici del percorso, assegnandone la priorità e effettuando rivalutazioni quotidiane. 
    La simulazione, con prototipazione mirata, può abbreviare i tempi di convalida dei cambiamenti, così come l’outsourcing di alcuni test ad alta intensità di tempo. 
    Riducendo i tempi dei progetti di miglioramento del prodotto, le Imprese raggiungeranno ovviamente più rapidamente i loro obiettivi di maggiori entrate/aumento dei margini.

Quando la crescita bussa alla porta, possiamo rispondere più rapidamente se siamo in grado di creare i prodotti -giusti- che i clienti desiderano veramente. 
Perché questo avvenga, gli aggiornamenti di prodotto devono susseguirsi rapidamente, soprattutto se i concorrenti sembrano guadagnare terreno.

Catene di fornitura: È tempo di ripensarle?

Disclaimer: Questo NON è un articolo antiglobalista. Chi scrive è un globalista convinto.

Questa pandemia rappresenta un campanello d’allarme per imprenditori e manager. Deve -almeno- spingerci a prendere in considerazione scelte e azioni che miglioreranno la nostra capacità di resistenza agli shock futuri.

Il contagio Covid19 ha avuto un impatto molto significativo sui produttori cinesi e, a causa del ruolo centrale svolto da moltissime di queste realtà in ogni catena di approvvigionamento, si sono sofferti scossoni in tutto il mondo. 

La crisi è particolarmente acuta nell’industria elettronica e automobilistica, ma sta interessando anche prodotti farmaceutici, materie prime e metalli ed una gamma estesa di prodotti di consumo e industriali, tra cui… camici chirurgici e mascherine.

Come si è sviluppata una così complessa interdipendenza nelle nostre catene di approvvigionamento – e cosa dovremmo fare una volta superato questa situazione contingente?

Negli ultimi tre decenni, le catene di approvvigionamento sono diventate sempre più globali. 
Questa evoluzione è stata guidata dal vertiginoso aumento del numero di beni e servizi negoziabili. La “commerciabilità” è sostanzialmente determinata dalla misura in cui le merci possono essere prodotte in remoto rispetto al mercato in cui sono destinate al consumo. 

Cosa influenza la commerciabilità? I costi di trasporto e la deperibilità del prodotto. Per merci con un valore elevato rispetto alle loro dimensioni ed ai costi di spedizione, molto spesso ha senso ed produrre in una regione a basso costo e poi spedire ai luoghi di consumo. 
Un costante calo di questi costi (unito ad una non trascurabile maggiore efficienza nel trasporto internazionale) ha incoraggiato molte Aziende a passare a un modello di approvvigionamento globale. I vantaggi derivanti da costi inferiori per manodopera, materiali, terreni e costi burocratici talvolta sono irrinunciabili.

Un altro fattore che ha inciso nella crescita delle catene di approvvigionamento globali è l’uso sempre maggiore del subappalto

Il subappalto è sempre più diffuso per almeno 2 ragioni:
I processi di produzione richiedono sempre più specialisti
Il desiderio da parte dei produttori di avere una capacità più flessibile, che può essere attivata e disattivata a seconda della domanda. 

Il risultato è una suddivisione molto profonda delle catene di approvvigionamento. I fornitori attingono ai loro fornitori che a loro volta attingono alle loro reti di fornitori e reti di produzione. 

Non è raro avere molteplici “livelli” di fornitori; questo comporta che sia estremamente difficile per le Aziende avere visibilità su chi siano effettivamente tutti i propri fornitori. 

Questo è uno dei motivi per cui continuiamo ad avere sorprese quando si verifica una discontinuità grave come quella da Covid19.

La trasformazione delle catene di approvvigionamento in reti di produzione multilivello globali si è sviluppata in un ambiente “benigno”, con barriere commerciali in calo e una volontà implicita di accettare l’interdipendenza crescente ed i rischi associati. 

Che succede? Che negli ultimi dieci anni abbiamo inanellato un numero molto significativo di eventi devastanti. 

Ne abbiamo contati diversi: l’introduzione da parte della Cina di quote di esportazione su elementi di terre rare; il terremoto e lo tsunami giapponese; la guerra commerciale USA-Cina; e ora il contagio del coronavirus. 

Sia in seguito alle restrizioni cinesi che rispetto alla recente guerra commerciale, molte Aziende hanno affrontato i problemi delle loro supply chain in modo specifico e mirato, sperando di tornare allo status quo.
In moltissimi abbiamo pensato che sarebbe stato quasi impossibile sostituire i fornitori chiave in Cina.

L’interruzione scatenata dal nuovo coronavirus è diversa perché ha evidenziato il rischio paese in una scala senza precedenti. 

Nessuno avrebbe potuto prevedere cosa sarebbe successo quando la seconda più grande economia del mondo fosse andata “off-line” chiudendo completamente le connessioni logistiche esterne. 

E a causa della stratificazione della catena di approvvigionamento descritta in precedenza e dei ritardi nella spedizione di container, molte aziende stanno affrontando solo ora la profondità delle loro interdipendenze.

Rivalutare il rischio nella catena di approvvigionamento

La situazione che possiamo fotografare in questo momento rivela che i rischi associati alla frammentazione della catena di approvvigionamento e alla globalizzazione sono stati valutati.
E ampiamente ignorati. 

Per molte Aziende, la combinazione di produzione snella e reti di approvvigionamento multilivello globali sta portando il livello di rischio oltre il tollerabile. 

Proviamo allora a identificare 3 azioni per controllare il rischio:

Considerare la regionalizzazione. La guerra commerciale USA-Cina ha già messo sotto i riflettori la necessità della regionalizzazione della produzione. Probabilmente vale la pena riconsiderare anche la localizzazione dei fornitori di base. 

Se questa crisi svela la vulnerabilità dell’approccio maturato fino ad ora, la reazione ci deve portare a valutare altri fattori oltre ai costi di trasporto e di manodopera, quando valutiamo un fornitore.

La prossimità, o comunque la dislocazione fuori da circuiti che per la loro ramificazione possono diventare molto vulnerabili rappresenterà un vantaggio competitivo. Riflettiamoci, anche in funzione del fatto che siamo parte -anche a monte- di una catena di approvvigionamento.

Sviluppare seconde fonti o nuove scorte di sicurezza. Sopratutto per quanto riguarda le scorte, si devono valutare molto attentamente i costi per aggiungere fonti di approvvigionamento alternative ed aumentare gli stock di magazzino.

Certo, il vantaggio a lungo termine sarà una maggiore resilienza della catena di approvvigionamento. 

La diversificazione è complessa perché comporta un cambiamento di paradigma. La scelta del fornitore è spesso guidata da economie di scala nella produzione, dalle sue capacità uniche o dall’ubicazione di risorse specifiche. 

A seconda delle circostanze, sarà importante rivalutare anche la quantità di scorte di sicurezza da custodire. Se non ci vuole troppo tempo per sviluppare un’alternativa al solito fornitore (pur se a costi più elevati), potremo contenere i valori dello stock; se siamo impegnati in un processo produttivo complesso che necessita di certificazione, i volumi di stock di sicurezza dovranno subire incrementi sostanziali. 

In alcuni casi, la concentrazione dei fornitori è stata il risultato di scelte focalizzate sul prezzo a scapito della diversità.

In questo caso l’unico modo per diversificare l’approvvigionamento passa attraverso impegni di acquisto. Impegni di acquisto a lungo termine daranno ai fornitori alternativi l’incentivo a investire e potrebbe aiutare a garantire prezzi più competitivi nel tempo.

Ripensare volumi e mix di prodotti. Come è ovvio, alcuni processi di produzione beneficiano di economia di scala. Per questo motivo molte aziende fanno affidamento su fabbriche focalizzate che producono varianti di modello su un’unica piattaforma e poi spediscono i prodotti (o semilavorati) tra i propri clienti. 

Questo approccio mirato alla produzione è stato a lungo popolare in molti settori perché massimizza l’efficienza.

Dovremo capire come gestire un mix più ampio di prodotti all’interno di singoli impianti. Solo in questo modo potremo ipotizzare una produzione più facilmente dislocabile, o almeno disporre di più opzioni quando si verificano interruzioni come quelle di questo periodo.


La vulnerabilità delle catene di approvvigionamento probabilmente continuerà per molti mesi e sarà aggravata dalla paura, dalla carenza di attori che hanno superato la prima fase della crisi e dalla difficoltà stessa di riavviare i fornitori di logistica e materie prime. 

Dobbiamo considerare i costi straordinari che stiamo affrontando e identificare le azioni che -adesso- miglioreranno la nostra capacità di resistere agli shock futuri.

Come affrontare il Problem Solving in modo creativo. 7 spunti da valutare

Il problem solving, la capacità di riconoscere, affrontare e risolvere problemi, è un’abilità necessaria per ogni Imprenditore e manager. 

Essere in grado di identificare soluzioni creative a problemi aziendali difficili contribuisce, tra l’altro, ad accrescere la nostra credibilità come leader efficaci.

Quante volte abbiamo affrontato un problema che non sembrava avere una soluzione? Soprattutto quando siamo in “modalità-crisi”, sembra che da un lato i problemi si ingigantiscano e dall’altro le risposte nascondano insidie e trabocchetti.

Forse siamo stati addirittura in grado di trovare possibili risposte, ma ci resta spesso quel dubbio di fondo che fa pensare che sarebbe possibile escogitare qualcosa di meglio.

Per acquisire maggior competenza nella risoluzione di problemi, è importante cambiare prospettiva. 

Cosa possiamo fare per cambiare il nostro punto di vista, espandere il nostro modo di pensare e trovare una soluzione originale?

1. Approcciare ogni situazione come se fosse un progetto

La maggior parte dei professionisti e degli specialisti è abituata a questo approccio per affrontare progetti precisi e concreti, ma dovremmo considerare di usarlo anche per le attività quotidiane. 

Mettere insieme una sorta di charter di progetto ci darà tranquillità perché avremo a disposizione una visione ampia di tutte le attività in corso. I

l piano offre una visione a lungo termine dei problemi prima che si presentino.

Inoltre, se sorgessero problemi che non avevamo previsto, saremo in grado di valutarne l’impatto sull’intero progetto. Ciò che potrebbe manifestarsi come un grosso problema che si sta gestendo “al volo” potrebbe non apparire così significativo se si utilizza uno schema di progetto. 

La pianificazione ci offre una visione di alto livello del problema che ci aiuterà a valutare con calma tutte le opzioni.

2. Non farsi prendere dal panico

Alcune buone e sane frasi positive ci aiuteranno a trovare una buona e sana soluzione. 

Senza sconfinare nelle citazioni zen e nello shivaismo tantrico di stile dionisiaco (semicit.).

Piuttosto che pensare: “Non so cosa fare” riformuliamo la frase in qualcosa del tipo, “So che esiste una soluzione migliore a questo problema; non l’ho ancora presa in considerazione”. 

Continuiamo lungo questa strada fino a quando non potremo dire a noi stessi “la risposta è qui ad un passo, la sto -costruendo-”.

Se l’ha detto lui, possiamo crederci:

“Non si può risolvere un problema con la stessa mentalità che l’ha generato.” – Albert Einstein

3. Tenere -brevi- riunioni con tutti coloro che sono coinvolti nel progetto

Dico breve, perché meetings lunghi e prolungati tendono a annullare qualsiasi energia e pensiero creativo. Spieghiamo alla nostra squadra con cosa abbiamo a che fare e… chiediamo suggerimenti. 

E’ importante includere tutti i livelli del team, da quello direzionale a quello amministrativo. 

Se durante la riunione non nascessero molte soluzioni valide, chiediamo ai partecipanti alla riunione di pensarci in altra sede e di inviarci un’email di follow-up con i loro suggerimenti. Semplice quanto efficace.

4. Portare qualcun altro che non è coinvolto ad offrire una prospettiva diversa

Questo è un buon argomento per coinvolgere chi potrebbe aver già affrontato il problema. Potrebbe essere un collega che non ha esperienza nel settore specifico nel quale ci dibattiamo, ma che ha dimostrato capacità nel risolvere i problemi con originalità. 

Spieghiamo il problema in termini che qualcuno che non ha la nostra esperienza può capire e chiediamo, semplicemente, la sua opinione.

5. Per accedere alle componenti più originali del nostro modo di affrontare i problemi, prendersi una pausa dal problema

Indipendentemente dal tipo di crisi che stiamo affrontando, dobbiamo trovare un modo per allontanarci dal problema. Se ci possiamo permettere il lusso del tempo, stacchiamo per un weekend e pensiamo ad altro. 

Il problem solving è un processo molto creativo. Può esserci di aiuto fare qualcosa che ci piace, anche per pochi minuti, se non abbiamo altre alternative. 

Potremmo essere indotti a pensare che queste attività ci stiano rallentando quando dovremmo lavorare sodo per risolvere il problema. In realtà, il tempo che passiamo lontano dal problema ci aprirà la strada verso nuove possibilità. Il tempo trascorso lontano dal problema è altrettanto importante del tempo che passiamo a lavorarci.

6. Dopo aver raccolto tutte le possibili soluzioni, valutarle elencandole

E’ quasi un gioco. Creiamo tre colonne su un foglio di carta intitolate “Problemi, Rischi e Premi”. Chiediamo alla nostra squadra, quella che ha affrontato il problema come un progetto, di compilare liberamente le varie colonne. 

La disposizione delle idee in questo modo ci aiuterà a identificare molto rapidamente la soluzione più attraente. 

È possibile che la soluzione perfetta sia una combinazione di più di una soluzione. La “lavagna bianca” dei vari scenari semplifica infatti moltissimo l’identificazione del percorso migliore.

Alla fine… “Non serve a nulla discutere di un problema a meno che non si parli della sua soluzione.” (Cit. Betty Williams).


Ricordiamoci che siamo la persona/squadra migliore per prendere una decisione nella particolare situazione in esame perché abbiamo una conoscenza unica e siamo i più vicini alla situazione. 

Quindi operiamo con la certezza che saremo in grado di elaborare la migliore soluzione possibile! 

Dovremo -anche- essere razionali e prestare attenzione a tutto. Se non riusciamo a far fronte ai problemi o a prendere una decisione, chiediamo a qualcuno di aiutarci.

Sebbene il Problem Solving sia una capacità molto richiesta nelle nostre aziende, a molte mancano gli strumenti, le giuste metodologie e soprattutto un nuovo approccio per svilupparla. 

Solitamente si chiede l’originalità, l’innovazione e un modo veloce per affrontare i problemi. Spesso si perde di vista la vera chiave di volta, ovvero l’abbandono di schemi obsoleti per dar vita al nuovo.

Qualità: le fonti all’interno dell’Impresa

Fra i moltissimi a disposizione, esistono 2 modelli molto interessanti nella descrizione del modo in cui si crea qualità in Azienda:

  • Il modello basato sul fatto che tutti contribuiscono alla qualità e che in un’Azienda esistono molte e diverse fonti di qualità
  • Il modello che descrive la percezione della qualità del servizio, che ruota appunto intorno a impressioni e comprensione.

Possiamo identificare 4 macro-fonti di qualità nelle nostre Imprese

  1. Progettazione
  2. Produzione
  3. Consegna
  4. Relazioni

Il modo di considerare e di gestire questi aspetti ha ovviamente anche un impatto sulla percezione della qualità da parte del cliente.

Se definiamo la qualità funzionale come la risultante delle interazioni e delle relazioni tra fornitore e cliente, dovremo riconoscere che questa, come la qualità tecnica del prodotto/servizio, è influenzata da queste 4 fonti.

La progettazione dei prodotti o dei servizi influisce sulla qualità tecnica. Non possiamo escludere, però, che questa funzione possa anche essere una fonte di qualità funzionale. Per esempio, un cliente potrebbe essere coinvolto nel processo di progettazione.
Ciò potrebbe migliorare la qualità tecnica, ma ha in sé un impatto qualitativo, nel senso che può far si che il cliente apprezzi che il produttore si interessi a lui in modo particolare, con impegno fuori dal comune per risolvere il suo problema.
Confermiamo cioè l’impatto funzionale del processo di interazione.

Per quanto riguarda i servizi, la produzione é una fonte intrinseca di qualità. La qualità tecnica del risultato dipende dall’intero processo di produzione.

Una parte sostanziale di questo processo é visibile, in quanto la qualità viene “usata” dal cliente che partecipa al processo.

La produzione ha un impatto anche sulla qualità funzionale anche per i prodotti industriali.

In questo caso, la produzione determina naturalmente la qualità tecnica. Non di rado, il cliente può essere informato sul processo di produzione. Per esempio, gli possono essere mostrate attrezzature, stampi, macchine e processi di produzione.
Il modo in cui il cliente percepisce le interazioni con la produzione, con le risorse e con i centri di lavoro che servono alla produzione ha quindi un impatto sulla qualità funzionale.

Nel mondo dei servizi, in molti casi é difficile distinguere tra produzione e consegna. Questa fa quasi sempre parte del processo di produzione.

Nei servizi, allora, ciò che abbiamo descritto precedentemente sugli aspetti della produzione relativi alla qualità vale anche per la consegna.

Per un produttore del mondo della manifattura le consegne costituiscono invece una funzione separata.

Il risultato della consegna é costituito naturalmente dal fatto che il cliente riceve il prodotto.
La qualità tecnica della consegna è legata necessariamente al risultato, ma oltre a questo c’é anche una componente della qualità legata al processo.

Il modo in cui vengono effettuate le consegne (puntualità, precisione, comportamento dei trasportatori, ecc.) rappresenta una dimensione della qualità funzionale.
Anche se le consegne possono essere effettuate in appalto, é importante tenere presente che il vettore agisce per conto dell’azienda produttrice. Agli occhi del cliente, gli errori del primo sono errori commessi dall’azienda fornitrice.
Infine, anche le relazioni tra i collaboratori del produttore ed il cliente sono una fonte di qualità sia nelle aziende di servizi sia nelle aziende industriali.
L’impatto relativo alla qualità di questi rapporti è soprattutto funzionale e legato al processo. Più gli attori sono consapevoli delle esigenze del cliente e delle caratteristiche che deve avere il servizio, migliore sarà l’impatto relativo alla qualità.

Come ben sappiamo, i clienti hanno delle aspettative, per quanto riguarda la qualità, che precedono |’esperienza di quanto in realtà è offerto loro.

Questi hanno anche costruito o, meglio, percepito una sorta di immagine dell’azienda, che ha di per sé un impatto qualitativo e che funge da filtro. Una buona immagine é un rifugio, mentre un immagine negativa può facilmente fare apparire la realtà meno attraente di quanto non sia effettivamente.

La percezione della qualità da parte del cliente é il risultato della valutazione di ciò che ci si aspettava e di ciò di cui si ha avuto esperienza, con il filtro dell’immagine dell’azienda.

L’imprenditore e la direzione devono capire l’impatto qualitativo delle varie funzioni dell’azienda e ricordare che ci sono diverse fonti di qualità. La produzione é soltanto una di queste.
Ecco perché, quando si tratta di sviluppare e di attuare i processi di progettazione, di produzione, di consegna e, naturalmente, quando si devono pianificare e gestire i rapporti tra le persone nelle aziende del produttore e del cliente, é necessario tenere conto delle questioni sia tecniche che funzionali.

La qualità dei servizi
La valutazione della qualità dei servizi può presentare distonie rispetto al mondo della manifattura.
Alcuni aspetti sono solo enfatizzati, altri presentano differenze sostanziali.

  1. Qualità é ciò che i clienti percepiscono. La qualità non può essere determinata soltanto dal management, ma deve ovviamente basarsi sulle necessita e sui desideri del cliente.
    Importantissimo, la qualità non é ciò che si pianifica in misura obiettiva, ma é il modo in cui i clienti più o meno soggettivamente percepiscono ciò che é stato pianificato.
  1. La qualità viene prodotta nei momenti di interazione cliente-produttore. Data l’esistenza, nella qualità totale del servizio, dell’importante dimensione della qualità funzionale, le interazioni cliente-produttore diventano un fattore chiave nella percezione della qualità.
    Dato che le interazioni cliente-produttore si verificano localmente, dove il cliente incontra il fornitore del servizio e non negli uffici di progettazione e di pianificazione del produttore, anche la qualità viene prodotta localmente.
    Ecco perché anche la pianificazione e la progettazione della qualità dovrebbero spostarsi al livello locale. Gli aspetti relativi alla qualità tecnica e la progettazione generale del modo in cui si deve creare la qualità possono, naturalmente, essere pianificati in modo accentrato presso il produttore. Allora anche l’interfaccia tra organizzazione e clienti deve essere coinvolta nella gestione e nella progettazione. In caso contrario, la qualità, sia pur ben progettata, rimane un prodotto di scrivania che non si materializza in una buona percezione da parte del cliente.
  1. La qualità non può essere separata dai processi di produzione e di consegna. Il risultato del processo di produzione del servizio é solo una parte della qualità del servizio percepita dal cliente.
    E’ il processo complessivo di produzione e di consegna ad essere percepito dal cliente, il quale spesso vi partecipa attivamente. La percezione del processo e delle relative interazioni cliente-produttore diventa quindi un’altra componente della qualità “totale”. Dal punto di vista della presenza sul mercato ipercompetitivo di questi anni, la dimensione della qualità funzionale é spesso ugualmente importante -se non più importante- della qualità tecnica del risultato offerto con il servizio.
  1. Ognuno contribuisce alla qualità. Dato che la qualità viene creata e prodotta nei momenti di interazione cliente-produttore, i collaboratori coinvolti nella produzione della qualità possono essere moltissimi.
    I collaboratori in prima linea che gestiscono i contatti con i clienti, per poterli servire bene, hanno bisogno dall’appoggio delle persone che operano a monte nel processo di produzione del servizio. E’ così che queste persone “di supporto” diventano responsabili del modo in cui clienti percepiranno la qualità finale. Ecco perché -tutti- contribuiscono alla qualità. Se uno di noi sbaglia, a qualunque delle due categorie appartenga, lo fa a scapito della qualità.
  1. La qualità deve essere controllata ovunque. Dato che la qualità viene prodotta da un grande numero di persone e di funzioni nell’ambito dell’intera Impresa, la performance relativa alla qualità deve essere controllata e assicurata in -tutti- i punti in cui viene creata.
    Un controllo della qualità e una direzione eccessivamente centralizzati non sono in grado di farlo.
    Il compito é impegnativo e il fatto che di norma ne abbia la responsabilità un reparto separato ha un effetto psicologicamente negativo sui collaboratori.
    E’ facile tralasciare di preoccuparsi costantemente di produrre, mantenere e controllare un alto livello di qualità quando si sa che esiste un gruppo di specialisti al quale ci si può rivolgere e con cui prendersela quando si verifica un problema. Una funzione di questo genere può contribuire ad assicurare, controllare e progettare qualità soltanto se viene considerata da tutti come una funzione di consulenza interna per questo tipo di problemi.

La percezione della qualità da parte dei clienti é funzione delle aspettative e delle esperienze reali.
Il miglioramento di queste esperienze può essere annullato, per esempio, da una modalità di comunicazione che prometta benefici di maggior peso rispetto a quelli realmente “consegnati”.

Per quadrare il cerchio, anche la comunicazione al mercato dovrà essere pianificata in collaborazione con le persone responsabili del processo di miglioramento della qualità.

La gestione della produzione durante il Coronavirus

Mentre la pandemia Covid-19 dispiega i suoi effetti in tutto il mondo, le Imprese manifatturiere devono affrontare importanti -e vitali- sfide operative. 
Alcune aziende hanno temporaneamente chiuso in risposta alle restrizioni normative o a causa della caduta delle richieste del mercato, ma altre stanno affrontando aumenti significativi della domanda di forniture essenziali.

Siamo alla ricerca di modalità operative nell’immediatezza della crisi, mentre ci dovremo preparare per un periodo potenzialmente molto più lungo di maggiore incertezza riguardo alla domanda e all’offerta.
Avremo comunque la necessità duratura di mantenere una maggiore igiene e distanza fisica.

Le aree sulle quali lavorare per passare dalla gestione dell’emergenza verso la prossima normalità sono 3:

  1. Proteggere i dipendenti: formalizza e standardizza le procedure operative, i processi e gli strumenti che aiutano a proteggere il personale. Dobbiamo costruire la fiducia delle persone attraverso una comunicazione bidirezionale efficace che risponde alle preoccupazioni dei dipendenti.
  2. Gestire i rischi per garantire la continuità aziendale: anticipare potenziali cambiamenti e definire le modalità con cui l’impianto dovrebbe reagire ben prima che questi avvengano per consentire azioni rapide e basate sudati incontrovertibili.
  3. Incrementare la produttività a distanza: continuare a gestire efficacemente le prestazioni degli impianti e dei reparti mentre sono in atto politiche di distanziamento fisico e di telelavoro.

1.
Proteggere i dipendenti
L’obiettivo più critico per ogni Impresa è quello di proteggere i dipendenti in un ambiente in cui potenziali focolai rappresentano una minaccia costante. 
Per raggiungere questo obiettivo, le Aziende devono implementare una serie completa ed esaustiva di politiche e linee guida. Quindi, misure igieniche potenziate, fornitura di dispositivi di protezione individuale (DPI) aggiuntivi ove necessario, distanziamento fisico e modifiche ai comportamenti esistenti. 

La comunicazione è la chiave
Il potenziamento delle comunicazioni interne è di vitale importanza, compresa la condivisione regolare di informazioni sull’esperienza in evoluzione dell’Impresa. E’ importante informare sul divenire delle conoscenze dell’Azienda in merito alla crisi e sul modo in cui utilizza tali conoscenze per proteggere i dipendenti e gli stakeholders. 

Chiarezza, semplicità e frequenza contano moltissimo, perché ognuno di noi deve ascoltare ripetutamente un messaggio prima di assorbirlo completamente. Ciò implica contenuti coerenti, che riflettono un’unica fonte di informazioni verificabili.

Infine, non dimentichiamo mai che la migliore comunicazione è bidirezionale. 

Distanziamento fisico
Per mantenere il personale al sicuro a lungo termine, le aziende manifatturiere dovrebbero conservare e formalizzare parti specifiche delle loro linee guida di risposta alle emergenze, in modo che diventino parte delle procedure operative standard degli impianti. 

Queste linee guida potrebbero includere una migliore sorveglianza sanitaria, restrizioni all’uso di strumenti e aree comuni, una sanificazione regolare delle attrezzature, pulizie periodiche approfondite di interi reparti e modelli che assicurino la possibilità di telelavoro. 

Ridurre al minimo il potenziale impatto futuro di questo tipo di infezioni ci richiederà di modificare le strutture delle squadre di lavoro e i metodi di intervento per limitare i contatti tra le persone. 

Un modo per farlo potrebbe quello di stabilire singole e specifiche “aree di lavoro” per tutto il personale in Azienda, organizzate per squadre autonome con compiti e zone di lavoro chiaramente definiti, che possano essere separati fisicamente e socialmente l’uno dall’altra il più possibile.

Questo potrebbe richiedere modifiche organizzative che includono il riservare degli operatori ad una singola linea di produzione, con incaricati responsabili della raccolta dei materiali e della conduzione dei propri controlli di qualità e manutenzione ordinaria. 
I tempi di avvio, arresto e pausa delle diverse “aree di lavoro” potrebbero essere scaglionati per ridurre al minimo il contatto nelle aree comuni dell’impianto.

Nell’impianto si potrebbero persino modificare i modelli di spostamento, quindi facendo in modo che le linee vicine l’una all’altra funzionino in momenti diversi. Alcuni compiti, come le verifiche della qualità, si potrebbero svolgere in alcuni casi per mezzo di specialisti remoti, aiutati da webcam e strumenti digitali.

2.
Gestire i rischi per garantire la continuità aziendale
La crisi del Coronavirus ha aumentato notevolmente il rischio per ogni Azienda, con molti fra noi che hanno subito shock sia sul lato dell’offerta che su quello della domanda. 
Gli impianti di produzione sono al centro di questa incertezza e il loro funzionamento continuo attraverso la crisi -e oltre- dipenderà in gran parte dalla capacità dell’Impresa di affrontare questi rischi in modo ampio. 

Di fronte a livelli elevati di incertezza a medio termine, i responsabili degli impianti troveranno probabilmente utile accelerare l’identificazione degli scenari, con una cadenza di pianificazione più elevata e una gamma più ampia di potenziali scenari inclusi nella loro analisi. 

Il passaggio alla prossima normalità negli stabilimenti produttivi richiederà sia alla direzione che alle squadre in prima linea di sviluppare nuove capacità. L’introduzione di “aree di lavoro” sulla linea di produzione, per esempio, potrà richiedere operatori con una gamma più ampia di competenze, in modo che possano completare tutte le attività richieste nella loro area o la copertura per colleghi assenti.

Nuovi approcci digitali possono sicuramente accelerare il processo di sviluppo delle capacità e consentire ai dipendenti di sviluppare nuove competenze da remoto. Si dovrà valutare per certo (ma è già oggettivamente molto diffusa) l’erogazione remota della formazione mediante sistemi di e-learning o mediante piattaforme web che ormai sono consolidate e qualificate.

3.
Incrementare la produttività a distanza
Finché la trasmissione del virus tra i dipendenti rimane un rischio, le aziende dovranno naturalmente ridurre al minimo i contatti non necessari tra il personale. 
Chiunque non sia assolutamente necessario in sede, compresa la direzione e molte delle funzioni di supporto, dovrà essere incoraggiato a lavorare il più a distanza possibile per proteggere la salute propria e dei colleghi. 

Mentre si riconfigurano le attività per proteggere i dipendenti e rispondere ai cambiamenti nella catena del valore, nelle Aziende si devono ovviamente mantenere elevate prestazioni di produzione. 

Siamo spesso usi a valutare le prestazioni facci-a-faccia, utilizzando briefing giornalieri, la gestione visiva e regolari “camminate nel gemba” per verificare le attività ed i risultati dove viene svolto il “vero lavoro”.
Le politiche di distanziamento fisico e di lavoro a distanza renderanno più difficili questi approcci ormai consolidati. Sarà molto complesso trovare nuovi modi per gestire le prestazioni in officina (:
Non dimentichiamo che tecnologia scelta per supportare questi cambiamenti non dovrà essere eccessivamente costosa. 

Per compensare un accesso di persona all’officina ridotto, diventa ancora una volta fondamentale implementare le regole dei Industria 4.0.
Questo significa anche obbligarsi a ripensare tutte le logiche di gestione della manutenzione e della manutenzione programmata.
Seguendo questa traccia, forse, è anche il momento migliore per rivisitare l’insieme di metriche che usiamo per tenere traccia delle prestazioni di produzione. 

I tassi di assenteismo devono rappresentare un’altra importante area di attenzione. I dipendenti potrebbero essere impediti al lavoro per malattia o per regole di quarantena. 

Si potrebbero creare delle matrici di competenze per identificare potenziali carenze di capacità critiche su base quotidiana e, insieme alla modellazione degli scenari, guidare al meglio le decisioni sulla formazione del personale o sui requisiti di assunzione. 

Anche un semplice foglio di calcolo può evidenziare rapidamente i problemi e identificare opportunità di qualificazione o riqualificazione per migliorare la produttività.


A più lungo termine, la risposta delle Imprese al Covid-19 dovrebbe accelerare la trasformazione digitale che è già in atto in molte attività manifatturiere. 

Le procedure operative standard digitali (SOP) e la codifica di guide per la risoluzione dei problemi possono supportare il personale in prima linea quando direzione o colleghi più esperti non sono a portata di mano. 
Le tecnologie di apprendimento online possono aiutare le persone a sviluppare rapidamente nuove competenze, creando una forza lavoro più flessibile e più tecnologica a tutti i livelli dell’organizzazione.
È probabile anche che la “prossima normalità” determini un cambiamento nelle metriche e negli obiettivi utilizzati dalle Aziende per ottimizzare le prestazioni di produzione. 

I sistemi di gestione che in genere enfatizzano la produttività e la qualità si espanderanno per includere una maggiore attenzione alla flessibilità e alla resilienza. Pensiamo solo al numero di problemi di qualità o a quelli legati a competenze insufficienti perché solo un numero limitato di dipendenti ha la formazione o l’esperienza necessarie per affrontare alcuni processi. 

Le Aziende potrebbero rafforzare questi cambiamenti adeguando obiettivi e incentivi per i singoli dipendenti, per esempio enfatizzando il rispetto delle linee guida sulla salute. Il personale potrebbe essere incentivato per lo sviluppo di blocchi di competenze più ampie.

Il Coronavirus avrà effetti a lungo termine -forse permanenti- sulle Imprese manifatturiere, costringendo le aziende a ristrutturare le proprie attività per mantenere la produzione proteggendo i propri lavoratori. 

Le prossime settimane e mesi saranno estremamente impegnativi per i responsabili degli impianti, ma la crisi crea anche un’opportunità per reinventare il modo in cui il lavoro viene svolto. 

Lavorando con lungimiranza, le Aziende hanno l’opportunità di uscire dalla crisi con processi di produzione più sicuri, più produttivi e più flessibili.

Valore creato dall’Impresa e valore netto per il Cliente

Per analizzare le prestazioni dei sistemi di creazione del valore, DELLE IMPRESE, é importante chiarire cosa si intende esattamente con “valore”, quali sono le diverse accezioni che si possono dare a questo termine e, in particolare, cosa sia in definitiva il “valore per il cliente”.

Proveremo a identificare 3 concetti di valore:

  • Valore netto creato dall’Impresa
  • Valore netto per il cliente
  • Valore netto rimanente all’Impresa, sempre trascurato

Cerchiamo di approfondirne il significato, i punti in comune e le differenze rispetto alle definizioni proposte dall’uso comune ed intuitivo che si fa di queste logiche.

Valore netto creato dall’Impresa.
Il valore netto creato da un’Impresa può essere definito come la differenza fra il valore lordo riconosciuto dai clienti ai benefici netti connessi al prodotto/servizio ed i costi complessivamente sostenuti dall’Impresa per produrre questi benefici.

+ Valore lordo attribuito dai clienti ai benefici

– Costi totali sostenuti dall’Impresa
—————————————————————-
= Valore netto creato dall’Impresa

Per evitare le incomprensioni che potrebbero sorgere, visto l’uso generico di termini come -valore- e -benefici-, è sicuramente importante sottolineare che:

  • Con “valore lordo” si intende il valore al lordo del prezzo pagato
  • E’ meglio definire il “valore attribuito ai benefici” e non semplicemente i “benefici”, perché questi sono un insieme non certo omogeneo di elementi (per esempio, la funzionalità del bene/servizio, il suo aspetto, i costi di utilizzo, ecc). Il valore attribuito ai benefici può invece essere espresso in termini monetari e confrontato con i costi sostenuti da tutto il sistema
  • I “benefici netti” sono i benefici connessi al prodotto/servizio al netto di altri costi (escluso il prezzo) che il cliente deve sostenere per usufruire del prodotto/servizio stesso. Per esempio, se i beni prodotti fossero biciclette elettriche, i clienti finali dovrebbero sostenere costi di utilizzo (ricarica) ed i costi di manutenzione.

Dobbiamo quindi riconoscere che esistono sostanzialmente 2 modalità per aumentare il valore creato da un’Impresa:

  1. Aumentare i benefici netti per i clienti del prodotto/servizio
    Ridurre i costi che complessivamente si devono sostenere per fornire gli stessi beni.
  2. Il valore netto complessivamente creato viene ripartito fra i clienti e tutti gli attori (gli stakeholders) che hanno partecipato alla sua creazione.

Valore netto ricevuto dai clienti.
Il valore netto ricevuto dai clienti ai quali è indirizzato il sistema di creazione di valore dell’Impresa può essere definito come la differenza fra il valore lordo attribuito ai benefici netti collegati ai prodotti/servizi ed il prezzo complessivo (prezzo unitario * volume acquistato) pagato per godere degli stessi benefici.

Per essere pratici, ricordiamo che il prezzo complessivo pagato dai clienti corrisponde ai ricavi totali connessi ai prodotti/servizi.

+ Valore lordo attribuito dai clienti ai benefici netti

– Prezzo complessivo pagato all’Impresa
————————————————————————
= Valore netto ricevuto dai clienti

Resta inteso che l’analisi del valore netto ricevuto dai clienti può essere svolta anche a livello unitario, considerando il valore attribuito ai benefici netti ed il prezzo unitario, con riferimento ad un atto di acquisto singolo.
Come possiamo aumentare il valore netto ricevuto dai singoli clienti?Anche in questo caso, fondamentalmente in 2 modi:

  1. Aumentando i benefici netti connessi al prodotto/servizio
  2. Riducendo il prezzo di vendita

Valore netto rimanente all’Impresa.
Il valore netto rimanente all’Impresa può essere definito come la differenza fra il prezzo complessivo che i clienti hanno pagato per usufruire del prodotto/servizio ed i costi complessivamente sostenuti dall’Impresa per erogare la propria offerta.

+ Prezzo complessivo pagato dai clienti (i ricavi dell’Impresa)

– Costi totali sostenuti dall’Impresa
—————————————————————————————
= Valore netto rimanente all’Impresa (utili o perdite, volendo semplificare)

Potremo concludere che per aumentare il valore netto rimanente all’Impresa dovremo:

  1. Aumentare i ricavi
  2. Ridurre i costi sostenuti per erogare l’offerta

Elaborata questa visione “algebrica” del valore, è interessante confrontarla con l’accezione di valore storicamente più “frequentata” nell’ambito del management.

La definizione probabilmente più diffusa di valore é quella proposta da Porter (redatta nel 1985, l’età della pietra per i lettori, beati loro, più giovani) che afferma che “…il valore é la somma che i clienti sono disposti a pagare per quello che un’azienda fornisce loro. La misura del valore é data dal ricavo totale, che riflette il prezzo che il prodotto di un’Azienda può spuntare per il numero di unità vendute. Un’Impresa ha profitto se il valore totale supera i costi determinati dalla creazione del prodotto. Creare un valore per i clienti che superi i costi sostenuti é l’obiettivo di qualsiasi strategia generale”.

Proponendo il ricavo totale come misura del valore, in questo caso si focalizza l’attenzione sul valore (al lordo dei costi sostenuti) acquisito dall’Impresa, escludendo il valore netto acquisito dai clienti.

Partendo da quanto definisce Porter ed alzando lo sguardo per adottare una visione più generale, la redditività di una Impresa dipende essenzialmente da:

  • Benefici che l’Impresa riesce a creare per il cliente
  • Costi che l’Impresa sostiene per erogare la propria offerta
  • Posizione competitiva e potere contrattuale all’interno del proprio mercato. A parità di benefici garantiti al cliente, infatti, il prezzo che il prodotto di un’Azienda può spuntare sarà diverso a seconda del potere contrattuale dei clienti e della pressione dei competitors

Un’Impresa crea valore quando riesce a creare per i propri clienti benefici il cui valore é superiore ai costi sostenuti per crearlo.
Il valore creato verrà quindi ripartito fra i clienti e gli attori che hanno partecipato al sistema (vogliamo chiamarlo mercato con tutti gli stakeholders interconnessi?) in funzione del potere contrattuale relativo di ciascuno.

Se il sistema produce un bene unico nel suo genere e non deve confrontarsi con concorrenti o beni sostitutivi di rilievo, allora é probabile che gli attori che hanno partecipato alla creazione del valore riescano ad acquisire una quota rilevante del valore complessivamente creato.

Se, invece, il bene offerto dall’Impresa deve confrontarsi con un ambiente fortemente competitivo, chi ha partecipato alla creazione del valore ne acquisirà una quota minore, a vantaggio del cliente.

“E’ il mercato, bellezza”
(semi-citazione 🙂 )

Fare Impresa. Una tempesta di domande per tracciare la rotta

Per essere davvero efficaci quando ipotizziamo e valutiamo ogni scelta della nostra Impresa, è necessario che ci poniamo regolarmente domande, sia riguardo a noi che riguardo all’ambiente-azienda. 

Tuffandoci in questo mare di domande forse ne usciremo con la capacità di vedere da nuove angolazioni il nostro lavoro. Avremo a disposizione strumenti aggiuntivi per allineare la nostra squadra verso gli obiettivi organizzativi comuni.

Le domande sono tante. O forse solo 2.
Ma bisogna arrivare in fondo..

Comprendere la strategia della nostra Impresa

1. Qual è la nostra strategia ed il mio ruolo specifico nella sua esecuzione?

Riflettiamo in prima persona su queste domande e valutiamole anche insieme ai nostri collaboratori:

• Quali sono i nostri principali obiettivi strategici -adesso-?
• In cosa è brava la nostra Azienda?
• Quali sono i principali bisogni, sfide e quali opportunità affronteremo nei prossimi sei mesi? Fra un anno? A lungo termine?
• Come si adatta la mia squadra a queste logiche?
• Quali sono le priorità principali per la mia organizzazione?
• Quale ruolo dovrei svolgere nella realizzazione di queste sfide?
• Quali sono gli obiettivi principali della proprietà (se non sono io…) e dei miei colleghi? Come posso supportarli?
• Quali sono le scelte chiave che faccio nel mio “perimetro di lavoro”?
• Con quale logica strategica posso allineare queste scelte con quelle più generali dell’Impresa?
• Come posso comunicare la logica di fondo della mia strategia ai colleghi?

2. Quali sono i rischi per la nostra strategia e per me?

Considerando gli obiettivi strategici, chiediamoci dove stanno i maggiori rischi per la nostra squadra e per noi dal punto di vista professionale.

• Quali sono le principali fonti di incertezza nel futuro della mia Impresa?
• Quali sono i rischi esterni (per esempio, -pandemie!!!-, liquidità, concorrenza scorretta, tecnologie dirompenti o destabilizzanti il mio settore)?
• Quali sono i rischi interni (per esempio, alto turnover, dinamiche di gruppo insane)?
• Quali sono le principali fonti di incertezza per il mio futuro personale?
• Quali sono i rischi professionali che possono inficiare il mio successo (per esempio, esperienza, formazione)?
• Quali sono i rischi -personali- che possono inficiare il mio successo (per esempio, salute, famiglia, situazione finanziaria)?

Sviluppare una prospettiva generale

1. Qual è lo scopo e il ruolo della mia Azienda?

Riflettiamo -regolarmente- su queste domande, così da essere sempre allineati sulle priorità organizzative.

• Perché esiste la nostra Azienda e qual è il suo scopo?
• Se non esistesse, quale differenza farebbe per il mondo? Cosa mancherebbe (domanda impegnativa, eh)?
• Cosa offriamo concretamente ai nostri clienti? e cosa -non- offriamo?
• Come e perché la nostra proposta rappresenta un valore per i clienti?
• Come sono le persone, all’interno dell’organizzazione nel suo insieme?
• Come sono le persone fra di loro?

2. Chi sono le principali controparti della mia Impresa?

Potremmo usare una sessione di brainstorming per produrre un elenco di aziende/persone (le controparti, per brevità) che hanno relazioni con il nostro lavoro. Poi dovremmo rispondere alle domande dell’elenco per restringere la lista ad un gruppo “focalizzato”.

• Le controparti che abbiamo identificato hanno un impatto fondamentale sulle prestazioni della nostra Impresa? (Se la risposta è “No”, cancellare dall’elenco 🙂
• Possiamo identificare chiaramente ciò che ci aspettiamo da ciascuna delle controparti interessate?
• La relazione che abbiamo instaurato è dinamica, cioè la vogliamo fare crescere?
• La nostra Impresa può esistere senza la controparte?
• La nostra Impresa può esistere sostituendo la controparte?

3. Dove sono le opportunità di cambiamento

Chiediamo ai colleghi le loro idee e ipotesi fondamentali sulla situazione -attuale- dell’Azienda. Useremo le loro risposte per identificare le aree organizzative (e non solo) che potrebbero essere cambiate.

• Quali sono le idee di fondo legate alle tue attività quotidiane: le “regole” in base alle quali operi generalmente? Quali sono i valori fondamentali del tuo lavoro?
• Quali sono le tue convinzioni a riguardo della nostra Azienda? Cosa la rende efficace oggi?
• In quali settori dedichiamo troppo o troppo poco tempo e risorse?

4. Quali tendenze si stanno manifestando -all’interno- della nostra Impresa?

Poniamoci queste domande sulle persone, sui processi, sui prodotti e sulla strategia per carpire qualsiasi segnale di cambiamento.

• Ci sono state nuove assunzioni o uscite di persone-chiave dell’azienda? C’è stato un aumento delle collaborazioni esterne?
• Ci sono stati cambiamenti importanti nelle relazioni e nelle dinamiche importanti che potrebbero avere un impatto sui miei risultati e su quelli della mia squadra?
• I miei dipendenti sono fidelizzati? Questo come influenza velocità e qualità delle mie iniziative?
• Quali processi chiave o tecnologie stanno cambiando in altri uffici/reparti della mia Impresa?
• La mia quadra ha riscontrato un cambiamento nelle interazioni con i colleghi interni?
• In che modo l’introduzione di un nuovo prodotto, servizio (o… la geografia) possono influenzare il mio business?
• Ci sono segnali che indicano un calo delle vendite di un prodotto chiave
che potrebbe essere dovuto a fattori interni?
• Abbiamo attuato cambiamenti nell’allocazione delle risorse?
• Ci sono segnali di cambiamento delle priorità nelle controparti che abbiamo identificato prima? Non siamo più nel loro cuore?
• Date tutte queste tendenze, cosa possono implicare questi cambiamenti per il nostro lavoro?

Allineare le decisioni con gli obiettivi

1. Come prenderò le migliori decisioni?

Di fronte ad un problema, riuscire a rispondere a mente fredda -anche- a questo set di domande potrebbe aiutarci a identificare la decisione migliore.

• Quali saranno gli obiettivi o le priorità aziendali -preesistenti-che potrebbero essere influenzati dalla decisione che sto per prendere?
• Quali sono le alternative realistiche che ho di fronte?
• Quali sono i pro ed i contro di ogni alternativa?
• Quali informazioni importanti mi mancano?
• Quali sono le potenziali implicazioni a breve e lungo termine della mia scelta? Quale impatto avrà la mia decisione fra un anno?
• Quali compromessi dovrei prendere in considerazione?
• Perché e quanto la mia squadra supporta la mia decisione?
• Fra uno o due mesi nel futuro… sono in grado di ipotizzare cosa ha causato la mia decisione? Dove devo fare le correzioni più importanti?
• Cosa posso imparare da quello che è successo?

Impostare le priorità e gestire i compromessi

1. Come posso creare un piano per raggiungere i diversi obiettivi?

Quando gli obiettivi organizzativi non sono univoci, valutiamo almeno come metterli in relazione con queste domande.

• Posso lavorare su tutti gli obiettivi strategici contemporaneamente? In caso contrario, cosa devo affrontare prima?
• Ci sono risorse o conoscenze che possono essere di aiuto ad una prima opportunità e che potrebbero aiutare un successivo obiettivo?
• Quanti obiettivi possiamo perseguire io e la mia squadra contemporaneamente? Abbiamo le risorse per concentrarci su più di un progetto strategico per volta?
• Cosa comporterà mantenere l’attività corrente mentre stiamo pensando e attuando le nuove iniziative?
• Ho a disposizione persone -adesso- che hanno le competenze e la voglia per avventurarsi in un nuovo territorio?
• Dovrò assumere nuove persone o formare i collaboratori che già lavorano con me? Qual è l’entità di questo investimento?
• Se il mercato o le nostre risorse cambiassero durante l’esecuzione del piano, le nostre ipotesi originali resterebbero invariate?
• Esistono divergenze significative fra management, persone e controparti sull’attuazione delle decisioni? Quale è la causa principale del disaccordo?
• I colleghi “scettici” stanno sollevando obiezioni legittime che potrebbero richiedere di rimodellare il percorso?

Allineare la squadra agli obiettivi strategici

1. Su quali obiettivi chiave dovremmo concentrarci con la nostra squadra?

Definiamo il risultato più importante con il nostro team e puntiamolo dritti senza indugi 🙂

• Il successo su questo obiettivo guida la mission dell’Impresa?
• Supporta ed è supportato dal nostro obiettivo primario aziendale?
• Questo risultato porterà dritti all’esecuzione della nostra strategia?
• Ne siamo entusiasti? 

2. Come ispirare il pensiero strategico nella mia squadra

Proponiamo alla nostra squadra (ed a noi stessi… non fa mai male) un elenco di domande per aiutarci ad aumentare chiarezza, allineamento e visione strategica.

• Cosa stiamo facendo oggi? :))
• Perché stiamo facendo il lavoro che stiamo facendo? Perché adesso?
• In che modo ciò che stiamo facendo oggi è allineato con la strategia della nostra Azienda?
• Che cosa significa “successo” per la nostra squadra?
• Cos’altro potremmo fare per ottenere di più, meglio, più velocemente?
• Cosa stiamo facendo diversamente rispetto ai concorrenti?
• Quali metodi dovremmo usare per saperne di più sulle tendenze e sulle innovazioni del nostro settore? E del settore dei nostri clienti?


Se sei arrivato fino a qui, avrai anche compreso che le vere domande sono in fondo solo 2.

Perché stiamo facendo quello che stiamo facendo? 
Perché adesso?

Si tratta dell’essenza dell’Impresa, della sua anima, forse.

Rischio d’Impresa: possiamo contenerlo?

Creare una visione a lungo termine dell’attività della nostra Impresa può rappresentare davvero una battaglia.
Nel tentativo di pianificare un futuro che non possiamo prevedere chiaramente, cerchiamo naturalmente di ridurre l’incertezza e il rischio.

La pura pianificazione, però, può indurci a contrastare approcci più “creativi” che ci potrebbero aprire gli occhi verso nuove opportunità.
Dovremmo imparare anche dall’incertezza; non intendo che sia da ricercare, ma che dovremmo… sfruttarla.

Pensare in modo diverso al futuro richiede apertura al mondo complesso e in rapido movimento che ci si prospetta ogni giorno, la capacità di anticipare situazioni inattese e la volontà -consapevole- di rivalutare costantemente le nostre convinzioni e ipotesi di base.

Pensare al futuro della nostra Impresa in questo modo richiede almeno 3 attitudini:

1. Comprendere i nostri ancoraggi

Le abitudini e l’uso che ne facciamo potrebbero portarci a convivere con visioni e ipotesi “stanche” sulla nostra Azienda.

Sappiamo che le persone hanno pregiudizi naturali favorevoli verso idee e concetti che confermano, piuttosto che contraddire, quello in cui credono. Questi pregiudizi possono sabotare la nostra capacità di accettare aria fresca fra le nostre idee 🙂

Dobbiamo imparare a liberare la nostra mente per generare nuove idee, ben consapevoli che alcuni modelli cognitivi possono plasmare negativamente le nostre ipotesi. Questi limiti ci bloccano impedendoci di  pensare in modi costruttivi e creativi.

Quando pensiamo al futuro della nostra Impresa, chiediamoci se -il modo in cui facciamo le cose qui e adesso” è necessariamente ancora quello ottimale. Incoraggiamo i nostri collaboratori a fare altrettanto.

Dobbiamo insistere e lavorare per creare un ambiente che permetta alle persone di sfidare costantemente le idee che si sono “affastellate” sulla nostra Impresa, sull’organizzazione, sul mercato.

2. Mettere in discussione le convinzioni su cui si basa la nostra organizzazione
Pensare in modo diverso è cambiare il modo in cui guardiamo le cose, significa “aggiornare” uno o più dei nostri modelli mentali.
Per iniziare, indaghiamo su quali siano i più consolidati schemi che noi ed i nostri collaboratori stiamo utilizzando.
Semplicemente, proponiamo una sorta di “audit delle convinzioni”; un’intervista o un sondaggio fra colleghi per capire le loro idee sulla situazione attuale della nostra Impresa e della sua organizzazione.

Consideriamo queste domande:

  • Quali sono le principali ipotesi chiave delle attività quotidiane? Quali le “regole” stabilite ed in vigore in base alle quali l’ufficio o il reparto generalmente operano? Quali valori fondamentali sono “acquisiti”?
  • Quali sono alcune delle tue convinzioni sulla nostra organizzazione e cosa le rende efficaci in questo momento? In quali aree la nostra Impresa, a livello organizzativo, dedica troppo o troppo poco tempo e risorse?
  • Qual è il mercato, il consumatore/cliente tipo, della nostra Impresa in base all’esperienza e attività odierne? Ci sono modi in cui potrebbe essere ridefinito?
  • Se il lavoro di ciascuno e quello dell’Impresa non esistessero, quale differenza farebbe per il mondo? Cosa mancherebbe? (impegnativa… lo so).

Sono solo domande di esempio: dovremmo svilupparne altre in base alla situazione attuale della nostra Azienda.

Mettere in discussione la nostra situazione attuale può aprire strade al pensiero creativo e laterale.
“Mettere in discussione” è sinonimo di consapevolezza e forza. Se sapremo spingere il cambiamento, questo diverrà evoluzione.
L’Impresa non può restare immobile. Muore.

3. Utilizzare il “pensiero prospettico” per valutare le tendenze
Assumiamo -finalmente- una prospettiva espansiva ed a lungo termine! Dobbiamo tassativamente essere aperti a tutte le possibilità e pienamente consapevoli di ciò che sta accadendo sia all’interno che all’esterno della nostra Impresa e del nostro ambiente lavorativo.

Le tendenze del settore possono avere un grande impatto sulla nostra attività e fornire nuove opportunità per guadagnare vantaggi competitivo.
Ma sono i mega-trends – i grandi cambiamenti sociali, economici, politici, ambientali o tecnologici – ad avere un impatto fondamentale su una vastissima schiera di settori. Questi possono essere uno strumento molto utile per contribuire a stimolare nuove opportunità.

I mega-trends influenzeranno la nostra azienda, i nostri clienti, la concorrenza, così come la nostra famiglia e la nostra comunità.

Proviamo a identificare un elenco di problemi che riteniamo probabile si svilupperanno in un periodo di tempo relativamente lungo (ad esempio, da 3 a 5 anni, anche se diversi settori potrebbero avere tempi più lunghi o brevi) e che potrebbero avere un impatto forte e di vasta portata sulla nostra attività.
Quali sono le nostre risposte strategiche?
Quindi affiniamo la lista chiedendoci “quali trend potrebbero rappresentare stimoli fondamentali per plasmare il futuro della mia Impresa?”, “Quali sono alcune delle tendenze -apparentemente- irrilevanti che potrebbero finire con l’essere sorprendentemente critiche?”

Dobbiamo riflettere sui molti modi in cui potremmo sfruttare i mega- trends per creare nuove opportunità per la nostra Azienda e la nostra organizzazione.
Portiamoci oltre e valutiamo quale di queste tendenze la nostra Impresa sarebbe meno pronta ad affrontare.

Ci sono trends proprio in fronte a noi che non abbiamo ancora capito e affrontato?

***

Pensare in modo diverso al futuro non consiste solo nel leggere tendenze e mega-trends.
Significa mantenere sempre viva quell’atmosfera di dubbio rispetto ad ogni scelta e valutazione. Questo ci permetterà di guardare la realtà ed il futuro in modi nuovi, per essere meglio preparati all’incertezza.

Pensare creativamente al futuro significa abbracciare l’incertezza, piuttosto che cercare di rimuoverla.

Ridurre la complessità: 5 modi semplici per ottenere risultati

Killer della complessità. Bellissimo, no?

Con un’autocitazione non elegante ma pratica, estraggo una frase dalla presentazione “da stretta di mano” che usiamo quando raccontiamo che ci occupiamo di semplificare le attività dell’Impresa con il MetodoPuntoexe:
“Si tratta del primo metodo made in Italy di miglioramento dell’organizzazione delle PMI che aiuta a semplificare ogni attività dell’Impresa”.
Non  bastasse, ho letto recentemente in LinkedIn la headline di un completo sconosciuto che mi ha colpito: “Adoro la bellezza della semplificazione”.
Ecco.

Semplificare la complessità è qualcosa che credo dovremmo abbracciare in ogni attività.

C’è invece una tendenza, al lavoro ma non solo, a fare il contrario … approfondire i dettagli più infimi, le specifiche tecniche, le tempistiche secondo per secondo.
Dobbiamo certamente trovare un posto per i dettagli, specialmente per coloro che svolgono alcune attività in prima linea, a contatto con il cliente. Ma i dettagli potrebbero non essere necessari in ogni comunicazione e ogni conversazione.

Perché preoccuparci di tutto questo?
Se siamo troppo complessi, i nostri colleghi, i collaboratori del nostro ufficio/reparto ed i nostri responsabili intermedi avranno difficoltà a capirci.
Se non riescono a capirci, sarà difficile ottenere il loro supporto o la loro collaborazione.
Senza la loro collaborazione, sarà difficile raggiungere gli obiettivi della nostra Impresa. Il cerchio si chiude sempre 🙂

5 modi per ottenere la medaglia di killer della complessità:

Meno parole – stesso messaggio: alcune settimane fa abbiamo registrato il quarto filmato della seconda serie di video sugli Spunti di Efficienza del nostro canale Youtube. Prima di metterci di fronte alla telecamera, io e Davide, MetodoPuntoexe Specialist, abbiamo simulato l’intervento e abbiamo usato un timer.
Il nostro obiettivo era di ottenere un video della durata massima di 3 minuti. Il primo passaggio ha richiesto circa 15 minuti. Nell’ora successiva, abbiamo esaminato più volte le domande che ci siamo posti a vicenda ed abbiamo continuato a tagliare parole e dettagli inutili. Alla fine dell’ora siamo riusciti a trasmettere lo stesso messaggio in meno di 1/3 del tempo (-quasi- 3 minuti). Meno dettagli hanno reso il messaggio molto chiaro e molto più facile da capire.

Abbandona gli acronimi: immagina una riunione fra la tua squadra ed i rappresentanti di un cliente. Immagina i soliti discorsi tecnici imbottiti di acronimi, sigle e modi di dire che comunemente usiamo tutti.
Quante richieste di spiegazioni ed espressioni perplesse ci troveremmo di fronte? Pochi sanno cosa significhino quegli acronimi, tanto trendy.

Spesso dimentichiamo che anche se parliamo fra noi di argomenti tecnici ogni giorno, molti altri intorno a noi non hanno la stessa dimestichezza con il nostro linguaggio.
Quando frequentiamo riunioni e meetings guidati da altri, inevitabilmente proviamo lo stesso smarrimento.
Allora scriviamo e parliamo con linguaggio e parole semplici che un bambino di 12 anni possa capire, usando descrittori verbali in modo che tutti possano seguire il nostro ragionamento.

Riepilogo prima, dettagli in seguito:  proviamo ad avviare le comunicazioni importanti con un riepilogo. Sia che si tratti di un paragrafo iniziale in un’e-mail, di una diapositiva Powerpoint o di una telefonata.
Se qualcuno vuole conoscere i dettagli, ce li chiederà.
Potremo presentare i dettagli in fondo al documento, sotto una bella  linea tratteggiata o addirittura in un allegato.

Seguiamo questa sequenza nel produrre un documento:
Cosa > cosa voglio proporti, cosa ho deciso, cosa devi fare
Perchè > perchè sono arrivato a questa decisione
Come > come faremo a relaizzare il “cosa”.

Semplice, appunto.

Tra l’altro, visto che sempre più ci avremo a che fare, non dimentichiamo che i millennial, per esempio, spesso leggono solo una riga dell’oggetto di una e-mail (non solo loro), a prescindere dal contenuto. Per farci leggere e per farci capire dovremo essere sempre più creativi!

Utilizza versioni diverse per un pubblico diverso: succede spesso di comunicare con documenti o strumenti validi sia internamente che esternamente rispetto all’Impresa.
Prima di pubblicare un dato o un’informazione, leggiamo il contenuto ponendoci sia dal lato del nostro collaboratore (interno) che da quello dell’eventuale altra controparte (esterna). Oltre che dal nostro 🙂

Se lo scopo di una comunicazione è ottenere risultati (cos’altro?), dobbiamo essere certi che il messaggio venga recepito da -tutti- i destinatari e che non possa essere mal interpretato o frainteso.
Nel peggiore dei casi, quindi, produrremo una versione per ciascun tipo di destinatario.

Getta a mare la burocrazia: questo concetto si -deve- applicare anche ai processi e alle decisioni (MetodoPuntoexe docet).
Quando ci dibattiamo in scenari di lavoro in cui troviamo troppi “approvatori” o troppi passaggi che non aggiungono valore, dobbiamo intervenire con prontezza. Lo spreco è in agguato.

Quante volte scopriamo che le catene di approvazione sono rimaste le stesse dalla notte dei tempi e che nessuno è mai intervenuto per aggiornarle? Potremmo addirittura scoprire casi in cui i nostri partner commerciali e/o i nostri clienti non si rendono conto del tempo aggiuntivo richiesto da una determinata attività.
Quanti margini di miglioramento insperati e gratuiti…

Non possiamo cambiare tutto, ma possiamo e dobbiamo cambiare un po’. Mai come in questi casi i benefici sono molto superiori ai costi.

***

Allora, siamo killer o creatori di complessità?

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