Miglioramento di prodotto: conta anche la velocità

Stanno cambiando i modelli di spesa dei clienti ed i mercati nel loro insieme.
Ciò rende la capacità di riprogettare rapidamente i prodotti ancora più essenziale per la sopravvivenza a lungo termine di un’Azienda. 

Molti Imprenditori impiegano ancora oggi mesi o anni per aggiornare i propri prodotti o correggere problemi di produzione. 
Non bastasse, molte Imprese prevedono di aggiornare solo una piccola parte del loro portafoglio -annualmente-, pur con un ambiente esterno in cambiamento radicale. 

Si può certo tentare di accelerare il miglioramento di prodotto attraverso lunghe riorganizzazioni fondate su ricerca e sviluppo o complete reingegnerizzazioni, ma si potrebbero ottenere risultati migliori attraverso un nuovo approccio di miglioramento rapido. 

Riducendo al minimo la burocrazia, semplificando il lavoro e creando uno scambio continuo fra reparti ed uffici, questo approccio può ridurre di 2 o 3 volte il tempo necessario per la riprogettazione di un prodotto.

Molte di queste attività si basano sui noti principi lean, agile e design-to-value, ma è necessario integrarli e applicarli più rapidamente e intensamente, utilizzando strumenti pratici e tecniche di raccolta delle idee adattati allo scopo. 
Non sottovalutiamo che un approccio di questo tipo aiuta a costruire squadre più coese, perché richiede sia una costante interazione tra le persone interessate, sia sessioni di lavoro formali sui principali spunti decisionali.

Creare e potenziare una squadra trasversale
Il primo passo da fare prevede la creazione di una piccola “task force” interfunzionale ogni volta che diventa evidente la necessità di migliorare un prodotto, compresi i casi in cui i concorrenti stanno migliorando il loro o l’ambiente esterno sia in forte cambiamento.

Dobbiamo essere certi di disporre del personale giusto e di un chiaro allineamento degli obiettivi. 
In caso contrario ci troveremo a lavorare con una squadra disfunzionale con molteplici problemi, tra cui sovraccarichi di spesa, ritardi nella pianificazione e mancato allineamento sugli obiettivi aziendali. 

I gruppi funzioneranno meglio se i loro membri saranno selezionati sulla base di una combinazione di conoscenze tecniche e caratteristiche più intangibili, come la capacità di collaborare e integrare una vasta gamma di punti di vista nella risoluzione dei problemi. 
Oltre a migliorare il funzionamento del gruppo, i membri della squadra con queste capacità aiuteranno a creare un’atmosfera di “comfort psicologico”, in cui i partecipanti si sentono a proprio agio nello sfidare le abitudini attuali e passate, fare domande, assumersi rischi e assumere nuovi ruoli.

Una delle decisioni più importanti relative al personale riguarda la leadership della task force. Per ottenere i migliori risultati, il leader dovrebbe avere solide capacità di gestione del progetto e la capacità di facilitare la collaborazione tra le funzioni. La cosa più essenziale è l’apertura a soluzioni creative e nuovi modi di lavorare, nonché un orientamento imparziale e basato sui fatti. Il responsabile della task force può essere un product manager o project manager di ingegneria o ricerca e sviluppo, come spesso accade, ma anche il personale di altri ruoli può essere efficace.

Oltre ad un leader, la task force dovrebbe includere una persona di ciascun reparto o ufficio con un impatto sul prodotto. Questi membri non serviranno semplicemente come sostenitori dei propri reparti o per stabilire obiettivi funzionali; dovrebbero invece concentrarsi sull’obiettivo unico e condiviso di migliorare il prodotto in esame, il più rapidamente possibile. 
Per ottenere la velocità necessaria, la direzione dell’Azienda dovrebbe autorizzare la squadra a prendere decisioni secondo necessità.

Inizialmente le persone potrebbero sentirsi a disagio in questo processo perché si muoveranno molto più rapidamente del solito. Dovranno sapere che continueranno a lavorare soddisfacendo tutte le linee guida normative, di sicurezza e di qualità che sono previste. Solo a un ritmo molto più veloce.

  • Raccolta rapida di informazioni -fruibili-
  • Prima di iniziare qualsiasi lavoro di sviluppo, l’Azienda raccoglierà informazioni aggiornate su 3 argomenti rilevanti:
  • le necessità dei clienti
  • il panorama competitivo
  • la catena di approvvigionamento

Sebbene la maggior parte delle Aziende raccolga queste informazioni, gli sforzi vengono generalmente portati in modo isolato, con pochi uffici che condividono le informazioni in modo rapido ed efficace. 
Nel nuovo approccio, i membri della task force raccoglieranno queste informazioni e le condividono continuamente con gli altri. 

Attraverso questi scambi, la quadra di lavoro potrà definire e dare priorità alle caratteristiche o agli attributi del prodotto da sviluppare. 

Scoprire cosa vogliono e per cosa sono disponibili a pagare i clienti
La nuova squadra dovrà da subito lavorare per comprendere i punti deboli, i bisogni non soddisfatti e le priorità dei clienti. 

L’obiettivo è quello di sintetizzare i dati e ottenere approfondimenti concreti che aiuteranno a dare la priorità alle caratteristiche del prodotto che richiedono gli adeguamenti delle prestazioni più urgenti, nonché quelli che possono essere modificati per ridurre i costi. 

Oltre alle caratteristiche del prodotto, i membri della task force dovranno valutare anche altri potenziali problemi che potrebbero riguardare i clienti, come per esempio la disponibilità e gestione di ricambi, scegliendo le possibili soluzioni.

Utilizzando le nuove tecniche, le persone possono ottenere i dati richiesti in pochi giorni, anziché settimane e mesi. 

2 fonti complementari sono fondamentali durante questo processo:

  1. Osservazioni dirette dei clienti che utilizzano prodotti in diverse configurazioni.
    I membri della task force possono effettuare visite sul campo in cui osservare i clienti interagire con i prodotti per ottenere spunti sul design e sulle caratteristiche desiderabili.
  2. Input diretti da clienti e altri stakeholders.
    I membri della squadra dovrebbero raccogliere dati sugli attuali clienti, su chi acquista prodotti concorrenti e sui principali decisori nella catena del valore. 
    Per le aziende che producono prodotti B2C, è possibile acquisire ulteriori approfondimenti conducendo analisi dei dati che valutano le discussioni ed i commenti online su un prodotto (anche non il proprio prodotto!!). 

Confrontare i prodotti concorrenti
Oltre alle opinioni dei clienti, dovremmo valutare… smontaggi fisici di prodotti concorrenti, in genere quelli che stanno guadagnando quote di mercato o che sono noti per il loro basso costo o alta qualità (ricordate cosa facevano i giapponesi con le moto americane smontate in valigia negli anni ’70?).

L’analisi deve concentrarsi sulla risposta a domande specifiche e garantire di non trascurare questioni importanti. 
Per i migliori risultati, i membri della task force si allineeranno -all’inizio- su una serie di domande prioritarie. Ogni membro dovrebbe fornire un contributo alle domande. 

Con il nuovo approccio, il confronto con i prodotti concorrenti in genere comprende 3 passaggi:

  1. Funzionalità generali, prestazioni e confronto dei dati tecnici. 
    Prima che inizi lo smontaggio, i membri del team dovrebbero creare un documento che paragona le caratteristiche, le prestazioni e altre informazioni tecniche dei nostri prodotti a quelle dei concorrenti. 
  2. Smontaggio del prodotto fisico. 
    Durante lo smontaggio fisico, le persone dovrebbero concentrarsi sulla documentazione delle differenze significative, piuttosto che su una revisione completa che richiede settimane o mesi. Con questa attenzione “focalizzata”, si potrà completare il processo di smontaggio in pochi giorni, a seconda delle dimensioni del prodotto. 
  3. Presentazione sintetica. 
    I risultati di un confronto fra prodotti spesso sfociano in insieme di dati casuali e non concreti, che pochi leggono. I membri della squadra dovrebbero invece concentrarsi sulla risposta completa alle domande prioritarie inizialmente identificate. 
    Oltre a rilevare le principali differenze, la relazione dovrebbe essere attuabile e fornire ovviamente idee per migliorare le prestazioni, ridurre i costi o migliorare la qualità.

Analizzare e sfruttare la catena di approvvigionamento
L’analisi della catena di approvvigionamento si dovrebbe concentrare su due argomenti. 
Innanzitutto, la task force esaminerà gli input di produzione interna, come i prezzi dei componenti e le esigenze di manodopera, per comprendere le sfide e opportunità di miglioramento dei costi e della qualità. 

Secondariamente, la squadra deve assicurare fin dall’inizio che eventuali suggerimenti di miglioramento siano fattibili. 

I fornitori possono anche essere un’ottima risorsa per identificare opportunità di miglioramento e suggerire possibili alternative per la progettazione del prodotto. 
I fornitori possono aiutare a identificare le opportunità di utilizzare semilavorati simili in una più ampia gamma di prodotti o varianti di prodotto, con conseguenti risparmi sui costi.
molto concretamente, nel considerare i miglioramenti di prodotto, le squadre dovrebbero ottenere preventivi preliminari dai fornitori e stime dei costi interni. Saltando questo passaggio, si commetterebbe l’errore comune di capire che i costi di progettazione sono troppo elevati quando è troppo tardi per tornare indietro.

Approccio intervallato
Molte aziende seguono un approccio allo sviluppo di prodotto nel quale i team di progetto creano un documento di specifica e lo consegnano alla produzione per l’esecuzione. 
Ciò si traduce in genere in un processo molto poco flessibile in cui i problemi, come funzioni che confondono i clienti o componenti che sono difficili da produrre, vengono scoperti troppo tardi nel processo di sviluppo. 

Un approccio di progettazione intervallato, se utilizzato correttamente, consente di risparmiare molto tempo e riduce il rischio di rilavorazioni.

In questo approccio, il lavoro di ingegneria e progettazione è suddiviso in più stadi rapidi. Il team ricerca ed esplora una vasta gamma di possibilità prima di limitarsi ad alcune opzioni da testare rapidamente, ad esempio creando prototipi o sollecitando il feedback dei clienti. 
Ogni stadio termina con un briefing in cui le persone interessate raggiungono l’allineamento e decidono cosa è necessario per la fase successiva. Man mano che la task force avanza attraverso diversi stadi, il design del nuovo prodotto diventa sempre più specifico.

Ogni stadio dovrebbe avere un focus definito. Il primo è generalmente destinato a generare una lista di idee per il miglioramento del prodotto, tutte basate su spunti raccolti in precedenza. 
Il prevederà la prototipazione e il restringimento delle opzioni di progettazione, mentre il terzo si concentrerà sull’ulteriore perfezionamento delle opzioni selezionate. 
Alla fine, il team identifica il progetto definitivo da seguire e concretizza le specifiche funzionali per il prodotto finale.

Mantenere il focus sull’esecuzione
Durante la fase di esecuzione, quando viene effettivamente creato il prodotto migliorato, la squadra deve rimanere attiva e reagire rapidamente per risolvere problemi e domande. 

Sebbene le azioni specifiche dipenderanno dalla natura dei miglioramenti del prodotto e dai risultati dei precedenti stadi di progettazione, 3 elementi sono particolarmente cruciali per il successo:

  1. Creazione di sessioni di lavoro interfunzionali. 
    Per favorire la velocità e la responsabilità, le squadre dovrebbero suddividere l’implementazione in una serie di pacchetti di lavoro specifici, ciascuno della durata più breve possibile. 
    Un membro della funzione più rilevante supervisionerà ogni pacchetto di lavoro, ma solleciterà comunque input dai vari reparti per identificare le sfide in anticipo e risolvere i problemi rapidamente.
  2. Tenere sessioni di lavoro regolari con i responsabili di reparto/ufficio. 
    Per aumentare coinvolgimento e responsabilità, le squadre dovrebbero presentare progressi e richiedere supporto, se necessario, durante sessioni di lavoro regolarmente programmate con i responsabili di funzione. 
    Queste sessioni dovrebbero essere snellite concentrandosi solo sulle decisioni e sugli ostacoli che richiedono un supporto aggiuntivo per essere superati.
  3. Ottimizzare le tempistiche del progetto ogni giorno. 
    Le squadre di lavoro possono evitare ritardi significativi identificando gli elementi critici del percorso, assegnandone la priorità e effettuando rivalutazioni quotidiane. 
    La simulazione, con prototipazione mirata, può abbreviare i tempi di convalida dei cambiamenti, così come l’outsourcing di alcuni test ad alta intensità di tempo. 
    Riducendo i tempi dei progetti di miglioramento del prodotto, le Imprese raggiungeranno ovviamente più rapidamente i loro obiettivi di maggiori entrate/aumento dei margini.

Quando la crescita bussa alla porta, possiamo rispondere più rapidamente se siamo in grado di creare i prodotti -giusti- che i clienti desiderano veramente. 
Perché questo avvenga, gli aggiornamenti di prodotto devono susseguirsi rapidamente, soprattutto se i concorrenti sembrano guadagnare terreno.

Francesco Smorgoni

Fondatore di Puntoexe, imprenditore ad Impatto7, creatore del primo metodo in 6 fasi per la semplificazione delle attività dell'Impresa. Speaker e Podcaster

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