Pianificazione non è strategia

Un piano dettagliato può risultare rassicurante, ma non è un strategia

Imprenditori e managers sanno che la strategia è importante, ma quasi tutti ne hanno timore, perchè li costringe a confrontarsi con un futuro. 

La reazione naturale all’incertezza è spesso quella di ridimensionare la sfida trasformandola in un problema che si può risolvere con strumenti collaudati e testati, con un piano operativo

Di solito, questo piano è supportato da fogli di calcolo dettagliati che offrono proiezioni di costi ed entrare abbastanza avanti nel futuro ed alla fine del processo tutti si sentono meno spaventati.

Si tratta di un pessimo modo per elaborare una strategia perchè timore e disagio sono parte essenziale dell’elaborazione di una strategia. Se ci sentiamo del tutto a nostro agio con la nostra strategia, esiste la seria possibilità che non sia molto buona. 

Dovremmo sentirci a disagio e quasi in apprensione: la vera strategia significa scommesse (ponderate) e scelte difficili.

​L’obiettivo non è infatti quello di eliminare il rischio, ma quello di aumentare le probabilità di successo. 

Per comodità tendiamo a ritenere che una buona strategia non sia il prodotto di ore di studio e di ricerche accurate ma al contrario, il risultato di un processo mentale semplice e abbastanza improvvisato. Capiamo di cosa ci sarebbe bisogno per ottenere ciò che vogliamo e poi stabiliamo se è realistico provare a raggiungerlo. 

Una strategia efficace dovrebbe stare bel lontana dalle sirene della zona di comfort: 

LO SLITTAMENTO DA STRATEGIA A PIANIFCAZIONE

La parola “strategia” viene associata con il termine “piano”, come il processo di “pianificazione strategica” al “piano strategico”. Lo slittamento sottile da strategia a pianificazione si verifica perché rappresenta un esercizio piuttosto facile da realizzare.

I piani strategici, di solito, si strutturano in 3 parti principali:

  1. Una dichiarazione di vision, che fissa un obiettivo di miglioramento relativamente alto; 
  2. Una lista di iniziative;
  3. La conversione delle iniziative in dati finanziari.

I piani strategici diventando il corrispettivo descritto dal budget, spesso fornendo proiezioni finanziarie a lungo termine.

Certo questo esercizio funziona meglio con budget dettagliati e precisi, tuttavia non va confuso con la strategia. Questa pianificazione, per esempio, non dice in mondo esplicito cosa l’Impresa sceglie di non fare e perché, non mette in discussione i presupposti di fondo che troppo spesso si danno per scontati.

RAGIONARE SULLA BASE DEI COSTI

I costi si prestano magnificamente alla pianificazione, perché in linea massima si trovano sotto il controllo dell’azienda. Inoltre non creano disagio perché si possono pianificare con una buona precisione. 

Il problema è che imprenditori e managers che hanno un forte orientamento alla pianificazione, tendono ad applicare approcci rodati in ambito di costi e di riflesso sulle entrate, trattando la pianificazione delle entrare grosso modo come quella dei costi. 

Quando si tratta dei costi, è l’Azienda che prende le decisioni, al contrario quando si parla delle entrare la palla passa ai clienti.  

Possiamo anche mentirci sostenendo che le entrate rientrano sotto il nostro controllo, ma nella realtà pianificazione, budgeting e previsioni restano un esercizio “superficiale”. Su un periodo relativamente lungo di tempo, tutte le entrare sono controllate del cliente.

La conclusione, pertanto, è che la prevedibilità dei costi è sostanzialmente differente da quella delle entrate. Lo sforzo che si investite nella creazione di piani di ricavi ci distrae dal compito molto più arduo che tocca allo stratega, ossia trovare dei modi per acquisire e tenersi ben stretti i clienti.

MODELLI STRATEGICI AUTOREFERENZIALI 

L’accademico canadese H.Mintzberg distingue fra “strategia deliberata”, che è frutto di un intenzione, e “strategia emergente” che non si basa sull’intenzione ma emerge dalle reazione che un’azienda produce agli eventi imprevisti. 

Con questo incoraggiare i managers a osservare con attenzione i cambiamenti all’interno del loro contesto e a introdurre di conseguenza correzioni di rotta nella loro strategia deliberata. 

Questo dovrebbe anche metterci in guardia contro i pericoli insiti in un attaccamento eccessivo a una strategia prefissata, soprattutto durante fasi di cambiamenti sostanziali del contesto competitivo. 

E assecondare la propria zona di comfort imitando le scelte della concorrenza non produrrà certo un vantaggio unico e prezioso

COME SFUGGIRE ALLE SIRENE?

L’unico rimedio possibile, per fuggire alle sirene, consiste nel darsi una disciplina con cui affrontare la creazione di una strategia e che consenta di sperimentare e gestire un certo grado di angoscia, di incertezza.

FARE IN MODO CHE LA NOSTRA DICHIARAZIONE STRATEGICA SIA SEMPLICE. 

Concentrate le energie sulle scelte chiave che influenzano chi decide le entrate: in altre parole i clienti. 

Sono due le scelte che determinano il successo: 

  1. La decisione sul campo da gioco, a quali consumatori specifici rivolgersi; 
  2. La decisione sui mezzi da usare per vincere la partita, come creare una proposta di valore convincente per quei clienti. 

Se una strategia trova un bilanciamento fra questi due poli, non avrà bisogno di produrre lunghi e noiosi documenti di pianificazione. 

Non c’è alcun motivo per cui le scelte strategiche di un’azienda non possono essere riassunte in una pagina, con parole e concetti semplici. 

Ridurre le scelte decisive al campo da gioco e ai mezzi da usare per vincere mantiene la discussione ad un elevato livello di concretezza e aumenta la probabilità che i managers si occupiano delle sfide strategiche che l’azienda si trova ad affrontare piuttosto che ritirarsi nella loro zona di comfort della pianificazione. 

ACCETTARE IL FATTO CHE LA STRATEGIA NON E’ UNA QUESTIONE DI PERFEZIONE

La strategia ha più a che vedere con le entrate e con i costi che con la perfezione, che rappresenta uno standard irraggiungibile. 

Nel migliore dei casi, quindi, la strategia riduce le probabilità di perdita delle scommesse dell’Impresa. 

RENDERE ESPLICITA LA LOGICA 

L’unico modo sicuro per migliorare la frequenza di successi delle nostre scelte strategiche è quello di testare la logica di fondo: perché le nostre scelte abbiano un senso, che convinzioni dobbiamo avere riguardo ai clienti, all’evoluzione del nostro settore, alla concorrenza ed alle nostre capacità?

Se la logica viene verbalizzata e poi confrontata con gli eventi reali, i managers avranno l’immediata percezione di quando la strategia non sta dando i risultati desiderati e potranno apportare le modifiche necessarie. 

Inoltre, osservando con un certo rigore cosa funziona e cosa no, managers ed imprenditori avranno la possibilità di migliorare i propri processi decisionali strategici. 

***

La natura umana probabilmente porta a sopravvalutare la pianificazione e le altre attività simili a scapito della strategia. E’ necessario uno sforzo logico e organizzativo per scegliere di uscire dalla zona di comfort.

​Perciò, se ci sentiamo a nostro agio rispetto alla strategia della nostra azienda, è probabile che questo sforzo non sia all’ordine del giorno.

Francesco Smorgoni

Fondatore di Puntoexe, imprenditore ad Impatto7, creatore del primo metodo in 6 fasi per la semplificazione delle attività dell'Impresa. Speaker e Podcaster

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